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“從2013年到現在，感覺一年不如一年，壓力越來越大，利潤越來越薄。”5月29日，《中國郵政快遞報》記者來到圓通速遞北京市朝陽區觀音堂網點。剛一見面，網點負責人胡廣就打開了話匣子。

2013年，還是門外漢的胡廣在朋友的幫助下，接手觀音堂網點。2013年正值中國快遞業務量迅猛增長之時，在總部的扶持下，胡廣上手很快，網點經營也迅速進入正軌，并取得了不錯的業績。現在看來，那是一段“黃金歲月”。

這兩年，胡廣感受到前所未有的壓力。受北京市場大環境的影響，客戶數量明顯減少，利潤不斷被削薄;同時，總部還下達了每年20%的業績增長指標。如今，當年帶他入行的朋友已南下去廣東發展，胡廣卻仍然堅守。面對這種形勢，他決意加強管理，開源節流。

節流：集包袋每年省出十幾萬元

如何節流?靠精細化管理，做好管控，從節約物料入手。以集包袋為例，以前胡廣根本不會細算一天要用多少個集包袋。“用10個或者100個都無所謂，但是現在每個集包袋我都要精打細算，集包袋都裝滿才能裝車。集包袋的使用成本也從原來的1元降到了如今的0.7元。”胡廣說。在他的精打細算下，現在觀音堂網點每年的物料成本能節省十幾萬元。

為了降低成本，觀音堂網點的分揀工作是在立交橋下的一塊空地進行的。分揀條件艱苦，時間緊張。“橋下至少是個遮風擋雨的地方。”胡廣說，“按規定，我們是不能在橋下分揀的，但真的沒辦法，實在是找不到更合適的地方了。”他每月要為這個“遮風擋雨的地方”支付5000元租金，直到目前仍沒有更好的選擇。為了不影響居民生活，快遞小哥從每天早上六點半開始分揀，八點半前必須結束。中午更是只有短短的一個小時，中午一點開始分揀快件，兩點前必須結束。

胡廣介紹，起初，他們是有倉庫的。2017年左右，他花了四五十萬元裝修倉庫，結果剛裝修完沒多久，倉庫因違建被拆除，錢也打了水漂。兩年的時間里，他們換了三四個倉庫，一個比一個小，價格卻一個比一個高，就連村里的一小塊空地每月租金都要七八千元。經過比較，他最終選擇了立交橋下的“據點”。

“現在，我們有一半的快件實現了前置分揀。接下來，我們爭取盡快實現全部前置分揀。在北京分撥中心就給每個快遞員分好包。這樣就不用再租場地了。”胡廣介紹道，但要實現這一目標，還需要再招兩三名分揀員。

開源：成立客服公司擴大業務

觀音堂網點轄區內有一家大型圖書批發市場——北京王四營圖書批發市場，這里每天能產生快件近10萬票。胡廣只能拿到其中的6000票。“有的網點價格優勢大，不是我們可以比擬的。從他們手里搶市場，很難。”胡廣無奈地說。而這6000票快件占了觀音堂網點收件量的七成。

眼見市場競爭日趨激烈，日子越來越難過，2017年前后，胡廣發現了一項新業務。

在多年的工作中，胡廣感到客服人員的流動性很強，招個好客服非常難。在和同行的交流中，他發現，類似的問題也困擾著其他網點，許多網點甚至經常出現招不到客服的情況。于是，2017年，胡廣成立了一家客服公司，負責十幾個網點的客服工作。客服公司的成立幫快遞網點降低了成本，提高了效率，也獲得了圓通總部的認可。

胡廣將客服公司設在了杭州，辦公地點就是在老家自己的房子里。現在有將近20名客服，平均每名客服對接5000票。每名客服分工明確、各司其職，通過專業的數據系統，能夠有條不紊地完成數據收集和客戶維護等工作。

管理：因地制宜“放權”站點經理

觀音堂網點所覆蓋的區域在四環路外，包含高爾夫球場、公園等城市設施，網點覆蓋面積較大，客戶比較分散。胡廣根據區域特點，因地制宜，將60余名快遞員分成4個小組，每個小組由1名站點經理負責日常管理工作。“總部給我們定的出港業務指標是每天1.3萬票，現在我們只有9000多票。我每天操心的事主要就是怎么完成指標，管理快遞員的事基本都交給了4名站點經理。”胡廣說。

每周五或周六晚上，胡廣組織4名站點經理開會，通報本周工作情況，開展優秀員工評比。考評系統十分完善，是基于業務量、服務態度等多方面考量的綜合評比，每周評選出綜合分數前5名的快遞員，獎勵100~200元;分數排在后5名的快遞員則會受到相應的批評懲罰。這種獎懲分明的管理方式發揮了很好的激勵作用。

談到人員管理，讓胡廣感到滿意的是，觀音堂網點的快遞員隊伍很穩定。“公司壓力再大，我也絕對不克扣快遞員的派費。”胡廣說。他給快遞員的派費是每票1.65元，而行業內通常的派費都不超過1.5元。觀音堂網點的快遞員每月少的掙六七千元，多的能到八九千元。

雖然面臨工作壓力大、利潤越來越薄的現狀，但胡廣對未來仍然充滿希望。對于觀音堂網點今后的出路，胡廣認為，再經過一段時間的市場競爭，周邊效益不好的網點可能就會出現難以維持的情況，到時候他會盡量爭取更多的片區，擴大網點的覆蓋范圍。