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反觀一個產業越是感到競爭重重，也越意味著到了變革、洗牌重組的臨界點，2016年，零售業會怎么變呢？
　　前不久，在某零售論壇上筆者看到一個有趣的現象：一方面是像麥當勞、迪卡儂這樣的外企大談創新，另一方面則是國內零售、連鎖、百貨企業對創新的回應相對低調。也難怪，歲末年初之際，回首這個領域，依然看到的是僵局。
　　2015年的7月，第三方調研機構對全國101家上市零售連鎖企業統計，在57家百貨、購物中心、超市品牌中，總體增幅僅約為1.6％，35家出現營收下跌，占比達61.4％，6家跌幅超過15％，22家營收增長，但多數增幅不高。57家百貨、購物中心企業總體利潤額跌幅約為1.85％、利潤率跌幅為0.23％，52.6％的品牌(30家)凈利率下跌；40％的品牌凈利率低于3％。
　　國內零售持續低迷的原因有很多，概括起來大致有兩個：一個外在原因是電商，它在過去幾年不僅開創了一個新渠道，而且重構了消費者的消費習慣。另一個是內在原因，國內零售過去一直處于粗放發展階段，如今也在摸索回歸零售本質。
　　在零售論壇上，來自法國的迪卡儂講述了他們的發展路徑：創立于1976年的迪卡儂，最先在線下找了個幾千平米的大賣場，找來像吉安特這樣的品牌入駐；十年后，迪卡儂開始進行全球采購，直接從工廠到賣場，減少渠道耗損，獲得相對低的價格；1996年，迪卡儂開發自有品牌，做大眾創新，每一個產品線不僅有研發人員，還有諸多的利潤預測、成本預算，大眾創新的產品類似于做五秒能撐起來的帳篷等。
　　而來自國內某賣場的負責人則用“店小二”和“房產商”來描述國內零售的發展路徑：最先是為入場品牌商做服務，后期零售業演變為房東，收到房租、管理費等，成為“收租子”模式。從這樣反思性描述中可以看出，國內百貨賣場(連鎖超市除外)一直很少參與到零售實質性工作：如品類控制、成本控制、供應鏈打造，賺錢的方式為收租子模式，這樣的累積很難形成零售競爭力。
　　所以不難理解，當電商崛起之際，國外與國內的實體零售的反饋呈現截然不同的狀態，美國的電商企業排行榜上，前十的大部分為傳統企業，而國內則是新崛起的阿里、京東等。國美集團的總裁王俊洲透露，2015年國美體會到銷量增長的壓力，但他認為，“互聯網只是一點因素，最主要的是我們在應對銷售環境變化時沒有引起重視。”在互聯網的洗禮下，新的消費群體正在崛起，而且反觀一個產業越是感到競爭重重，也越意味著到了變革、洗牌重組的臨界點，2016年，零售業會怎么變呢？
　　一、實體零售的大數據實踐
　　“消費者現在有兩個身份，一個是物理身份，另一個是數字身份，實體零售的變革應該把數字身份融入其中。”Datalogic得利捷公司大中華區總經理章大勝這樣總結。
　　這家成立于1972年、來自意大利的企業目前已幫助歐美打造了近600家無人值守的自助店，以超市為例，在超市入口處，消費者先取一部類似于諾基亞功能手機的設備，掃描自己在這家超市的會員卡后，便可以把手持設備掛在購物車的專設底座上。
　　在逛超市的過程中，每拿一樣商品便用手持設備掃描商品碼，手持設備會像前置的收銀臺的掃描儀一樣，記錄下每一件商品的價格、數量以及總購物金額，如果有反悔掃碼后不想要的商品，還可以再次掃碼取消。
　　收銀的環節有兩種方式，一種是常規的排隊，但此時，消費者已經提前完成商品的掃碼功能，只需交上掃描設備給收銀員，便完成結算，如果排隊的人很多，超市還能多派出一個收銀員，在隊列給自助購物用戶提前結算;還有一種結賬方式是去一個類似于ATM機的機器旁，消費者的手持終端與機器連接，自行劃卡，便可完成收銀。
　　章大勝透露，與其合作的超市在過去有超市會員卡，但是這些卡內的數據的應用乏善可陳，首先是還處在發送短信的方式來告知促銷信息，其次是這些數據無法拿來做營銷。除了全自助購物整個流程的疏通外，Datalogic得利捷的后臺還把數據進行整合，從個體上來看，消費的購物路徑、購物偏好，從宏觀上來分析，可以匯聚某些商品的總體需求，什么暢銷，什么不受歡迎，品牌商的下一輪備貨朝著什么方向等等。
　　這種玩法可以精準地為消費者推送消息，假如一位消費者在一個月前面買了一袋洗衣粉，系統預算到它的洗衣粉即將用完，當消費者再次進店，掃描自助設備時，系統會推送相關的促銷信息、商品信息在全自助購物的終端上，并且除了文字形式，還有音頻、視頻等方式。“線下要做精細化的運作，要向電商學習這些精細的運作方式，與低價相比，電商對大數據的應用是線下零售的短板，通過自助購物的方式，不僅提升了消費者的購物體驗，而且也獲得了線下數據。”章大勝這樣總結。
　　目前，全自助無人值守商店在永輝精品店、大潤發等超市進行實踐，自2014年開出第一家以后，許多連鎖超市都在與Datalogic得利捷談合作，章大勝說，實體零售商對于新技術的積極擁抱是從去年開始的，此前他也向商超推行過一些信息系統，吃閉門羹的情況比較多。他認為，這是一個新的開始。
　　章大勝堅信，“透過現象看本質，對零售商業務的沖擊不是電商，而是消費者其消費行為的變化。單純用價格驅動消費的時代即將過去，未來的零售業必將是價值驅動。O2O只是萬里長征的第一步，其目的是通過提供消費場景的一致性，更多地積累消費者的數據，為消費行為分析打下良好基礎。”
　　二、第三方支付帶去的變革
　　“每一次支付都是一次溝通，一次起點，一個數字化顧客的開始。”耿志軍這樣說道，他是微信支付的總經理，這個在智能FUN內部只有100多個人的團隊現在把微信支付的線下視為一個連接器，支付在幾秒內就完成，但“之前與之后需要做的事情很多”。
　　耿志軍梳理了傳統零售電商化的三條路徑：一條是自己搭建平臺;第二條是入駐大電商平臺;第三條是用互聯網的方式與線下實體的商業邏輯進行疊加，打造智慧零售服務體系。根據微信支付的監測，一單支付收銀能在幾秒鐘內完成，背后是一個賬號體系，支付讓用戶關注企業公眾號，而一個企業公眾號就等同于一個APP，得到的用戶“最低也是企業的潛在用戶”。
　　傳統零售的支付行為，收銀結束后，這個顧客就與賣場沒有太多關系，而對于第三方支付來說，一次支付意味著企業得到一個數字化用戶，這個顧客的性別、地理位置、個人購物習慣等都在微信后臺有所累積，這也為企業累積了精準營銷的賬戶。“從微信的角度來看，我們在做三件事：賬號、流量，做用戶的事;服務和社交做溝通的事;支付和數據是在做交易的事。”耿志軍這樣總結。
　　與耿志軍的角度不同，便利店連鎖品牌全時的電商經理人劉曉璐認為，第三方支付入駐便利店帶去的品牌影響力在提升，這位90后姑娘每天都將電商信息同步到260家門店的2000多位員工，上海是全時便利店最為集中的地方，但是到了北方城市，全時的布點相對稀少，因為選擇支付寶入駐，讓外地的許多消費者也知道這個品牌。
　　大半年前，支付寶要入住全時，這時剛入職不久的劉曉璐說服他的領導，領導反問：“為什么要給我們補助?”入駐當月，全時所有門店的銷售額加起來有150萬，比平時上升了30%，而在隨后幾個月的監測中，客流和客單價都在上升，這樣的變化讓全時體會到了從移動支付端帶來的互聯網變革，從那以后，公司領導在會議上多次強調要擁抱互聯網和支付寶。
　　另一家連鎖便利店好鄰居過往通過店內折扣的方式增強用戶的粘性，原來的做法是先做好一部宣傳片在北京的200多家門店進行播放，但實際上，消費者對于便利店的需求場景是即興的，例如口渴了，進去買瓶水就走，店內播放什么宣傳片與消費者沒有關系。
　　觀察到這點后，精準營銷一詞被好鄰居提上日程，在與支付寶合作一段時間后，其上累積了一批用戶，女性顧客占比高于男性、用戶年齡在15~45歲之間，買飲料的是什么年齡，買酒的多大、喜歡喝酒的還喜歡什么……
　　“這樣我們就能清楚地描述出顧客的畫像，針對人群做特定的營銷。”好鄰居戰略合作部經理魏鑫說。結合數據優勢，他們開始進行本地生活服務的嘗試。便利店的經營面積有限，人流不可能帶來大的增長，而個性化定制則有可能帶來批量的消費。今年9月份，好鄰居做了大閘蟹定制，從支付寶進行訂購，下了班在家門口的好鄰居提到貨便回家。
　　三、共享經濟侵蝕零售業
　　一種觀點認為，共享經濟代表未來的零售業，在過去的公司治理方式上，先后經歷了經濟驅動、數據驅動和算法驅動，共享經濟是算法驅動的代表。例如UBER這家國際化的企業，管理層級比任何出租車公司都扁平，匹配動態調價的算法、位置算法等，通過互聯的治理機制，讓專車司機的服務區別于出租車司機，出租車司機是一錘子買賣，而用戶一旦搜藏了一個專車司機，給與好評，專車司機就獲得優先推薦權。
　　共享經濟不僅局限于出行領域，也用在公寓短租、勞務外包、甚至是新媒體運作上，在零售領域，共享經濟的一個典型應用是物流眾包，Instacart是美國一家軟件企業，全體員工一百多人，正在做的是傳統超市連鎖的物流眾包生意。
　　在國內，目前這一模式也有類似的嘗試，例如京東到家。京東到家的目標是整合城市內大街小巷上能提供品質商品和服務的連鎖品牌商家，利用它們提供的庫存資源，發動更多的社會閑散運力來做配送，3公里內生活服務消費圈的商品實現2小時內送達。目前，京東到家App已上線商超、生鮮、外賣美食、鮮花蛋糕、醫藥健康、家政、洗衣和按摩美業等8個業務板塊，不過，它的切入點和目前的核心業務是消費頻次高的商超和生鮮。
　　北京華冠是一家連鎖超市，今年上半年與京東到家合作，相關負責人透露，合作后，每天在京東到家的訂單大約有6至7千單，這些訂單中有80%京東會員，他們被引流到線下購買，再通過京東到家眾包快遞的方式，享受送貨到家服務。該負責人透露，華冠超市與京東的會員重合度僅在10%左右。
　　還有一種共享經濟的模式由愛鮮蜂打造，2014年才成立的愛鮮蜂，2015年9月獲得C輪7000萬美元的融資，其目標是與萬家小店合作，通過軟硬件技術的方式，將線下商品納入線上，實現3公里配送。
　　愛鮮蜂是典型的利用閑置資源組建最后一公里配送的案例，其配送員被稱為“鮮蜂俠”，基本上市個住宅及辦公周邊的小賣部店主，這個群體的特點是閑暇時間多，距離用戶近，后臺將訂單分發到距離用戶最近的小賣部店主那里，再有店主完成最后環節的配送。
　　愛鮮蜂負責向供應商采購，同時在個行政區自建倉庫，向行政區內小賣部供貨，用戶下單后，由距離最近的店主負責送貨，同時完成支付。愛鮮蜂搭建了一個平臺，連接了上游和下游以及有需求的用戶，是目前國內零售領域共享經濟的實驗體。