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藍(lán)犀牛是一家以共享經(jīng)濟(jì)模式提供貨物同城直送服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)業(yè)3年，公司平臺(tái)聚集了10萬名貨運(yùn)司機(jī)，日活躍司機(jī)近2萬人，能夠做到1分鐘內(nèi)響應(yīng)客戶訂單，15分鐘內(nèi)到達(dá)指定發(fā)貨地點(diǎn)。今天，我們給大家分享藍(lán)犀牛CEO王粟的創(chuàng)業(yè)感悟。

和用戶的距離一定要縮短。我們的要求是這樣，產(chǎn)品和運(yùn)營的同事，必須一個(gè)月跟用戶、跟司機(jī)見一次面，吃一次飯。就這還不夠，我們?cè)诠镜暮笈_(tái)部門負(fù)責(zé)人，必須在前線有一個(gè)“對(duì)子”，就是聯(lián)系一個(gè)銷售，每個(gè)月至少一次去跟他工作半天或一天，跟著跑市場、跑客戶。我覺得我們管理層不僅要面對(duì)員工，還要面對(duì)員工背后的客戶，這樣往前再探一步才能真正了解與客戶的關(guān)系，掌握一線的信息。與用戶的距離、跟司機(jī)的距離影響到公司對(duì)于戰(zhàn)略方向的把握，所以我們始終在琢磨如何打造“縮短與用戶距離”的有效機(jī)制。

了解業(yè)務(wù)，跳出業(yè)務(wù)

以前我覺得找一個(gè)技術(shù)的合伙團(tuán)隊(duì)，就可以不用管技術(shù)，但是后來發(fā)現(xiàn)這有很大風(fēng)險(xiǎn)，早晚會(huì)爆發(fā)出問題。作為CEO，還是要對(duì)每個(gè)部門的業(yè)務(wù)有了解，不見得很專業(yè)。比如：得要知道客服是怎么回事？技術(shù)是怎么回事？設(shè)計(jì)語言是用PHP還是用JAVA？未來的發(fā)展，是前端缺人還是研發(fā)缺人？測試環(huán)境是什么？未來的產(chǎn)品規(guī)劃是什么？這些我覺得必須要花時(shí)間跟每一個(gè)部門去聊，要討論清楚部門的發(fā)展如何匹配公司的整體戰(zhàn)略。可以按月度不斷review這些，逐步梳理得更清楚一點(diǎn)，而不能說這個(gè)人我放心，就徹底不管不問。我不太同意說CEO就只是找人、找錢和定戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)沒那么容易，CEO要清楚當(dāng)下的核心問題、可能遇到的危機(jī)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出去。

藍(lán)犀牛北京區(qū)域車輛分布

在忙于業(yè)務(wù)的同時(shí)，還是要多花時(shí)間去想公司未來的方向。我如果覺得某個(gè)點(diǎn)很好，就會(huì)讓同事幫我約客戶，不定期地去跟客戶聊天，不定期地下市場，不定期地調(diào)研。2015年，我把整個(gè)行業(yè)里面的批發(fā)市場、物流園、快銷品公司、電商公司，大部分典型的客戶都見了3-5個(gè)，這個(gè)時(shí)候我就能跟大家說我的判斷是什么，公司的方向是什么？這些方面別人無法代勞，只能我自己去想。三年或者五年，我們公司如果要做到第一，該怎么辦？這種方向性的問題，不見得能想明白，但我還是會(huì)花時(shí)間去思考。

在很多點(diǎn)上，我吃不準(zhǔn)時(shí)會(huì)去問具體負(fù)責(zé)人，請(qǐng)他說說思路，講講怎么做，但以前總?cè)滩蛔。庇谡f自己的想法，后來發(fā)現(xiàn)這樣并不好。說得對(duì)的話，也還罷了，如果說得不對(duì)，對(duì)方就會(huì)很尷尬，畢竟我是CEO，否定我肯定不好意思。所以我自己的體會(huì)是，和同事在聊時(shí)要有一種弱者心態(tài)，耐心地聽對(duì)方的建議。特別是當(dāng)自己提出的想法，同事提很多不同意見時(shí)，不要感覺是被挑戰(zhàn)了。只有保持這樣的弱者心態(tài)，才能真正有效的傾聽。

每個(gè)人都會(huì)有短板，如果沒有包容心，就會(huì)覺得這個(gè)人不行，那個(gè)人不行，這個(gè)人要換，那個(gè)人也要換，然而現(xiàn)實(shí)是即使非常有錢也不可能找到市面上所有的牛人。很多人很有性格，有性格沒關(guān)系，關(guān)鍵是多跟他溝通，不用急。如果認(rèn)定他是一個(gè)人才，跟公司能夠一起走，特別是在專業(yè)上有長處，對(duì)整個(gè)公司規(guī)則沒有破壞的情況下，我還是愿意多花一點(diǎn)時(shí)間去包容他。我覺得，很多時(shí)候我們還是需要用好現(xiàn)有的人去做事，哪怕有一天公司上市了，也不見得所有的人都是市面上最好的。作為CEO，胸懷越大，包容越多，才有可能把更多的人才吸納進(jìn)來。

公司發(fā)展了，需要不斷招人，其中會(huì)有很多是從大公司過來的，他們或多或少會(huì)有一定的職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)，而這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言顯然是不行的，必須要想辦法營造氛圍激發(fā)他們的創(chuàng)業(yè)決心。在我們公司，新員工不管是基層、中層還是高層，都會(huì)統(tǒng)一安排一次入職培訓(xùn)，我會(huì)講一節(jié)課，跟他們分享公司未來的發(fā)展以及創(chuàng)業(yè)是怎么回事，讓他們心里有一個(gè)預(yù)期，很可能有一天我們真的要節(jié)衣縮食，需要我們所有的人背靠背一起取暖往前走。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)凝聚力，我的經(jīng)驗(yàn)，不在于“花哨”的活動(dòng)，關(guān)鍵是作為CEO要經(jīng)常花時(shí)間跟大家在一起。比如說我們團(tuán)隊(duì)上次集體拜訪客戶后一起吃飯，面對(duì)面聊，到晚上11點(diǎn)多，感覺沒聊夠，我就拉大家到一個(gè)咖啡館，一直聊到了半夜2點(diǎn)多。我們聊最近怎么樣，你覺得對(duì)誰不爽，大家一起坐這兒說，提提建議，說著說著其實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，我能看到我的問題，他們能看到他們的問題，說完以后再說說優(yōu)勢(shì)，不能光說不好的地方，得說說好的，這其實(shí)就是一個(gè)很好的增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的過程。

我以前認(rèn)為公司就是“人”和“事”的問題，把人找對(duì)了、用對(duì)了，把事理清楚，方向指明白，就對(duì)了，后來發(fā)現(xiàn)其實(shí)不對(duì)，最核心的還應(yīng)該有規(guī)則。創(chuàng)業(yè)早期，靠人的溝通，靠感情，靠喝酒吃飯就能把人留住、把事談明白。當(dāng)公司往前發(fā)展，需要更多人才、需要更多決策的時(shí)候，規(guī)則非常重要。晉升的規(guī)則、淘汰的規(guī)則、激勵(lì)的規(guī)則等等，要提前說清楚、制定好，否則的話就可能出現(xiàn)另外一個(gè)結(jié)果：關(guān)系再好，一旦出現(xiàn)事情以后，也會(huì)被毀掉，最終大家不歡而散。

投資人見過的公司很多，處理過的問題也會(huì)很多，比如，在線訂單最近為什么停止增長？競爭對(duì)手有什么新的舉動(dòng)？行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)有什么變化？團(tuán)隊(duì)成員不和怎么辦？……這些和投資人聊，會(huì)得到很好的信息或者建議。所以我覺得和投資人的關(guān)系一定要維護(hù)好，不見得天天打電話，但是要有一個(gè)頻次去跟他們聊，而且這樣做得越多，雙方也會(huì)加深相互的理解與信任。