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近期，國務院發布的《關于推進鋼鐵產業兼并重組處置僵尸企業的指導意見》第一條是推進強強聯合，鼓勵煤炭、電力、冶金等產業鏈上下游央企進行重組。9月20日下午，隨著武鋼股份與寶鋼股份先后發布重組進展公告，寶鋼與武鋼的戰略重組方向初定，而旗下上市公司層面的整合方式已基本確定。寶鋼武鋼的重組，正是落實文件的一項重要舉措。至此，以“去產能”為目的的大型鋼企兼并重組正式拉開了序幕。在去產能問題上，兼并重組成為企業脫困升級、轉型發展的一大突破口。

我國當前鋼鐵產能過剩十分嚴重，產能大且分散，高端不足、低端過剩成為當前鋼企面臨的突出問題。

數據顯示，目前中國粗鋼實際產能超過12.5億噸，實際產量8.04億噸，產能利用率不足64%。與此同時，我國鋼鐵產業的集中度也進一步下滑，產品結構不合理、同質化競爭嚴重，面對如此現狀，越來越多的鋼鐵生產線處于停產或半停產的“僵尸”狀態，鋼鐵行業銷售利潤率處于工業行業最低水平。不少業內人士戲稱，賣一噸鋼還不如賣一根雪糕賺錢。

為治理產能過剩打響持久戰

產能過剩是困擾我國鋼鐵行業發展的最大問題。進入2016年后，在供給側改革大背景下，國務院公布鋼鐵業去產能計劃，即從今年起用5年時間再壓減粗鋼產能1億~1.5億噸。同時，國家不斷發布各種相關政策，并設立工業企業結構調整裝箱獎補將近，加快推進鋼鐵行業去產能進程。

根據《關于推進鋼鐵產業兼并重組處置僵尸企業的指導意見》 （下稱《指導意見》）設定的總目標，到2025年，中國鋼鐵產業60%~70%的產量將集中在十家左右的大集團內。圍繞總目標，鋼鐵產業兼并重組從現在至2025年將分三步走：第一步是到2018年，將以去產能為主，該出清的出清。同時對下一步的兼并重組作出示范，例如目前寶鋼武鋼的兼并重組；第二步是2018~2020年，完善兼并重組的政策；第三步是2020~2025年，大規模推進鋼鐵產業兼并重組。

與此同時，市場和環保壓力正在倒逼鋼企轉型升級，行業進入以兼并重組為特征的結構調整期。

寶鋼武鋼重組正是這一部署的一大嘗試，業內人士提示，必須緊緊圍繞去產能、調結構、提高鋼鐵品質來展開鋼企兼并重組，避免再出現“拉郎配”式的重組結果。資料顯示，寶鋼、武鋼分別在湛江和防城港有一個新建的鋼鐵基地，這兩個基地都擁有1000萬噸級的“通行證”，相距只有200公里左右，甚至在產品結構方面也大致雷同。顯而易見，這些因素決定了兩者要在市場上“兵戎相見”，但是，重組之后，卻有利于減少競爭，并協同發力華南甚至東南亞市場。

不過，中國能源網首席信息官韓曉平指出，重組后，短期時間里，巨額虧損和冗余員工現象可能會加重，但從長遠來看，卻有利于優化提升產品結構。

優化產品結構的堅實后盾

寶鋼集團是中國鋼鐵業的“帶頭大哥”，擁有超過5400億元的總資產，年產能約4000萬噸，年銷售額超過2400億元，員工12.4萬人，2016年在世界500強排名第275位。

武鋼集團是建國后的首家鋼鐵企業，被稱為鋼鐵業的“共和國長子”，總資產約為2200億元，產能1800多萬噸。兩家合并之后，總資產將超過7000億元、年產能達到6000萬噸，重組后的寶武鋼鐵集團，產能規模僅次于歐洲鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾（年產能約1億噸），在全球鋼鐵業中排名第二。

業內人士認為，寶鋼、武鋼正式合并意味著中國鋼鐵產業整合大幕拉開，邁出了消除惡性競爭、去產能促供給側改革的關鍵性一步。從中我們也不難看出，寶武兩大集團的合并，首先在規模上力壓群雄，無論從資產還是市場方面來說，競爭優勢更加明顯。

生意社鋼鐵分社何杭生認為，寶武合并，直接影響就是加快推進僵尸企業和過剩產能淘汰，以及優化國內鋼鐵產業結構。他進而分析道，寶鋼和武鋼都是主要的板材生產商，兩者在國際市場就有著較強的市場地位，合并后，不僅僅可以對產品創新做出新的調整和變革，也可以避免同質化競爭和市場占有率競爭。

蘭格網信息中心主任王國清也表示，寶鋼、武鋼的強強聯合，能夠為我國鋼鐵業的兼并重組樹立先行典范，可形成一個產業鏈更加完整、綜合實力更強、具備國際競爭力的超大型鋼鐵企業集團，進而促進我國鋼鐵產業集中度、資源配置效率和整體競爭力的提升。

另外，中國冶金工業規劃研究院院長、黨委書記李新創也表示，“武鋼的汽車板業務可能得到提升，有利于雙方硅鋼業務。”

何杭生認為，寶鋼、武鋼戰略重組，既是國內鋼鐵企業強強聯合的雙贏局面，也是國家鋼鐵產業重組的典型樹立。對中國乃至全球的意義都十分重大。

盡管如此，對于寶鋼武鋼的重組，業界依舊是褒貶聲不一。

兼并重組是“良藥”而非“靈丹”

對于鋼企的合并重組，有業內人士擔心，兼并重組不過是鋼企表面上規模的擴大，對去產能意義并不大。國家發改委數據顯示，今年前七個月，化解鋼鐵產能僅完成全年任務的47%，通過鋼企重組后也未必能順利完成。

這種擔心也不無道理，在此前的2007~2011年間，中國鋼鐵業也曾掀起過一輪兼并重組潮。比如武鋼重組昆鋼、柳鋼；首鋼重組水鋼、長鋼、通鋼；鞍山鋼鐵集團與攀鋼重組等。表面上看是提高了產業集中度，但實際上卻是進行了產能的直接疊加，只是在簡單地“做加法”，并沒有取得預期的效果，那次重組實際上加劇了產能過剩，最終導致了合并后的子公司與集團公司之間“貌合神離、各自為政”。

對于此次的重組，寶鋼集團總經理陳德榮在接受媒體采訪時表示，寶鋼武鋼聯合重組非常重要的一點，就是在鋼鐵去產能中如何發揮聯合效應。

同時，業內人士也表示，在此次的重組過程中，各方都應避免再出現重組倒退的現象。寶武二者的重組能否達到1+1>2的效果，還要看后期具體的運作。

中國鋼鐵工業協會遲京東指出：“兼并重組要成為鋼鐵行業今后發展的主導，每個鋼鐵企業都要考慮‘我和誰重組、誰和我重組，而不是像過去那樣，上兩個高爐、上兩個轉爐。”

我們深知，中國鋼鐵行業產能過剩的歷史由來已久，針對當前鋼鐵業表現出的產能布局與消費布局不合理、產品結構和消費結構不合理及穩定產能和過渡產能比例失衡等特征，兼并重組無疑是一個很好的解決思路，為鋼企開出了一劑良方。但是同時我們也應該看到，企業的兼并重組成功并不是一件容易的事，而治理產能過剩更不是一蹴而就的問題，兼并重組是解決鋼鐵行業產能過剩的一劑良方，但它并不是靈丹妙藥，并不能藥到病除，它的效果需要一個過程來體現。

本文同期刊載于9月28日《現代物流報·鋼鐵物流》第2版