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中國快遞業的發展，離不開互聯網技術的運用、電商用戶的崛起，電商件是助推快遞業發展的重要動力源。諸多快遞公司對于電商件的依賴已經達到了60-80%，原本趨之若鶩的電商件，在當前看來反而成為了束縛自己手腳的燙山芋。在這一既定市場內，高度的同質化使得企業自身的競爭優勢難以凸顯，對于價格的比拼成為了彰顯實力的關鍵。快件單價由2010年24.6元一路下探至了2015年的13.4元，腰斬了近50%，這與業務的增長率形成了鮮明的反差。

從表面來看是競爭環境下的價格策略變化，但從更深層次來看，其蘊含著一定的系統性風險。要保持利潤的可持續性，眾多快遞企業會考慮在成本上有所控制，但是以加盟體制為主要存在形式的快遞企業，由上至下的縱向灌輸，往往是難以奏效的，積累的負面影響則是系統性風險發生的重要誘因。例如派費的下降，直接造成了貨件積壓與員工怠工，總部與加盟網點之間的利益格局正在經歷著考驗。

在此環境之下，基于原本的快遞網絡能否實現新的突圍，成為了眾多快遞公司的新思維。眾多的衍生服務、增值服務逐漸開始試水。或是在運輸網絡上實現新的業務加載，如百世的洗衣服務；或是向上游電商的延伸，如順豐優選；或是基于客戶需求的多樣化服務，如貨款托收、倉配一體等，可謂品目繁多。但究其背后的動因，只有一個，即對于新增長點的發掘。

近來，“快運”一詞越來越受到業界的關注，諸多快遞公司都將其視為新的突圍之道。從市場的一系列動作來看，也可以看出一絲端倪。如專做3-50KG貨件的優速快遞，今年6月獲得了3億元的A輪融資；百世于今年3月推出了“惠心件”，將服務目標直指5-60KG的大件包裹；今年4月，中通快遞也組建了中通快運，標志著其對于快運市場的滲透與延伸。雖然這僅為部分公司的個案，但可真切的感受到市場的趨勢與動態。作為以“小件貨、Door to Door”服務的傳統快遞企業來說，是一類新的轉向。在此變革之際，依然有諸多問題擺在快遞企業面前，需要逐一思考與解答。

快遞與快運真的存在邊界嗎？

從國外快遞企業的經驗來看，單個包裹體積重量不超過70kg，可一票多件且不限上限重量，這都屬于快遞的范疇。而在國內，貨件大多都是一些小包裹，這是由于電商件本身的屬性所決定的，低價值、小件貨、高頻率是這個行業的特質。長久以往，快遞的貨件屬性逐漸被固定下來，與快運形成一個無形的邊界。同時，由于快運多為大包裹、一票多件貨，現有的末端配送設備，即電動車、摩托車無法進行承運，這也直接促成了邊界的形成。

整體基礎設施準備好了嗎？

快遞公司是一個網絡化體系，其核心價值在于一張遍及全國的運輸網絡。在這一網絡中，存在著轉運中心、中轉站、網點、末端配送等關鍵節點。如要延伸至快運服務，對于基礎設施而言，會有兩類不同的改造選擇，其一是基于現有網絡基礎上的改造，實現單一網絡環境下的多產品線運營，這有利于集約化，但大大增加了管理的復雜性。另一類選擇，則是建立新的基礎運輸網絡，重新鋪設網絡架構，由此需要進行新的基建投入。分立的產品線運營，使得管理變得清晰而高效，但是在集約度上則大打折扣。這兩類方式的選擇，無疑是站在十字路口想左走、向右走的艱難選擇。

市場營銷體系需要經歷怎樣的脫變？

傳統快遞企業的營銷組織架構，以“網點自營+總部支持為主”，較為松散，往往是快遞員直接面對客戶（C類客戶為主），對于重點企業客戶由地區銷售或總部大客戶銷售來維系。但是快運則多以企業件、工廠件為主，如此專業而復雜的客戶需求、維系、開發，對于快遞員而言顯然是難以應對的。以企業件、工廠件為主要來源的外資快遞公司，都會設有專門的BD部門，以完整而體系化的營銷組織結構來實現日常的客戶管理。包括重點行業銷售（IAE）、大客戶銷售（MAE）、路區銷售（AE）、電話銷售(TSR)等，進行精益化的營銷管理，這對于現有的營銷體系而言，或許會是一次較大的外科手術。

如何獲取新的貨源？

無論是快遞延伸快運，還是快運延伸快遞，目前存在著孰難孰易之爭？暫且不論難易程度如何，擺在快遞公司面前的則是貨從何處來的問題。快遞公司在客戶廣度方面較快運有著優勢，本身的客戶量遠遠大于快運，且相互之間存在著重合性，這為快運客戶的開發與獲取提供了便利。但是企業客戶非常強調關系營銷，長期的合作關系是較難被撼動的，客戶的轉換成本會比較高，企業用戶對于價格的彈性較個人用戶會小很多，過往的營銷策略與戰術，會存在一定的弊端。同時，在無形之中也卷入了更多的潛在競爭對手，如貨代、3PL、專線、干線、零擔等，雖然他們尚不能完全實現Door To Door服務，但是要從其手中爭取客戶也絕非易事。

快遞向快運的延伸，是快遞公司單一運輸模式轉向于綜合物流的必經之路，雖然其中存在諸多設問需要解答，但是相信中國快速發展的市場能給予堅實的支撐。諸多快遞企業經歷了不平凡的時期，當前對于快遞企業而言，又是一次新挑戰、新機遇的到來，相信中國快遞業定會有新的“中國創造”。