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硅谷是個(gè)非常多元化的地方，例如在我所在的城市，總?cè)丝诓贿^區(qū)區(qū)25萬(wàn)人，卻來(lái)自100多個(gè)國(guó)家。跟不同背景的人來(lái)往，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：與美國(guó)本土長(zhǎng)大的人相比，來(lái)自極權(quán)國(guó)家的人單向思維比較明顯，或許一方面是因?yàn)楹芏嗳耸枪こ處煴尘埃殬I(yè)習(xí)慣使然；另一方面，這些人從小就生活在非黑即白的體制里，容易形成非對(duì)即錯(cuò)的單向思維。但現(xiàn)實(shí)世界不是線性的，很多問題沒有黑白分明的答案——他們是兩難問題，沒有唯一解；不能取舍，只能平衡兼顧。

日常生活中充滿了兩難問題。比如工作中要競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)要合作；機(jī)會(huì)面前人人平等，但同時(shí)給最好的員工最好的回報(bào)；客戶要求最好的質(zhì)量，不過價(jià)格也要最低；既要標(biāo)準(zhǔn)化，又要具體問題具體分析。基因科技（現(xiàn)羅氏制藥）的副總裁楊育民博士說，兩難問題要避免工程師的唯一解心態(tài)，也沒法通過權(quán)衡取舍來(lái)解決。例如不管是為了高質(zhì)量而放棄成本，還是為了低成本而放棄質(zhì)量，你的產(chǎn)品都賣不掉。同樣，不管是你放棄家庭還是工作，你都走不遠(yuǎn)。兩難就如一枚硬幣的正反面，你沒法舍棄任何一面。只有平衡兼顧才可能取得最佳效果，不管是工作還是生活。

2003年，我剛到硅谷，上班第二周就被公司派去培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容是雙贏談判，培訓(xùn)地點(diǎn)在風(fēng)景秀麗的太皓（Tahoe）湖畔，五星級(jí)的度假村，光學(xué)費(fèi)就好幾千美金。整周培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，七十多歲的老先生說，幾年后，你注定會(huì)把我教的統(tǒng)統(tǒng)忘光，但我只要你記著一點(diǎn)：任何事情都如這硬幣的兩面。說完，他拿出1977年版的1美元大硬幣，每個(gè)學(xué)員發(fā)了一枚，揮手再見。

十年過去了，當(dāng)年培訓(xùn)的內(nèi)容大都還給了老先生，但那枚硬幣一直保留著，放在我的皮夾子里，隨時(shí)提醒這個(gè)世界面臨的多為兩難問題。這兩個(gè)方面永遠(yuǎn)是平行存在，都有其合理性。單向思維、非黑即白、唯一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的解決方案看上去是解決了問題，其實(shí)制造的問題可能會(huì)更多。這也能夠解釋，為什么華為堅(jiān)決反對(duì)“沒有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化”，也反對(duì)“沒有全局觀的人主持變革”。沒有全局觀的人，往往處于部門利益，在單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，作出有損全局優(yōu)化的決策。

優(yōu)秀的領(lǐng)袖大都是解決兩難問題的高手，因?yàn)樗麄兝斫馊擞胁煌脑V求，每個(gè)人的訴求都有合理之處。在一個(gè)民主社會(huì)，不管是商界精英還是政界領(lǐng)袖，也只有肯包容、能妥協(xié)，兼顧多方利益，才能被接受，被追隨。而在企業(yè)里，很多員工的掙扎，其實(shí)也是源自難以平衡不同部門的需求。

供應(yīng)鏈上的問題大都是兩難。這些問題難以解決，并不是技術(shù)方案有多其解決方案，與其說是取決于能力，不如說是取決于心態(tài)。因?yàn)楹芏嗍拢远ＷR(shí)的人都知道孰對(duì)孰錯(cuò)；但在部門利益的驅(qū)動(dòng)下，聰明人就做出有損全局的傻事來(lái)。難，而是缺乏兼顧全局的心態(tài)。美國(guó)學(xué)習(xí)日本的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)三十多年了，不管是JIT還是精益生產(chǎn)，都已經(jīng)達(dá)到很高的水平。但是，在北美市場(chǎng)，美國(guó)車在質(zhì)量、成本上還是沒法跟日本車競(jìng)爭(zhēng)，根本原因就是沒有學(xué)到日本文化的兼顧全局的共贏心態(tài)，北美三巨頭習(xí)慣于單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的局部?jī)?yōu)化，那在鏈對(duì)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中，敗給日本車廠就不足為奇了。本土企業(yè)也是。看上去他們需要供應(yīng)鏈管理的技巧，實(shí)質(zhì)上他們更需要供應(yīng)鏈的協(xié)作、合作心態(tài)，把每一個(gè)供應(yīng)鏈問題都當(dāng)作那枚硬幣，兼顧供應(yīng)鏈各方的不同需求。

而供應(yīng)鏈中的悲劇，鮮有例外，背后都有單一指標(biāo)的影子。比如采購(gòu)的價(jià)格至上，就害了質(zhì)量；沒有約束的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，就成了供應(yīng)鏈的夢(mèng)魘；銷售極端強(qiáng)勢(shì)，后面自然是大堆的庫(kù)存和富裕產(chǎn)能。這些在企業(yè)高速發(fā)展，盈利尚可時(shí)，一俊遮百丑；一旦企業(yè)轉(zhuǎn)入低增長(zhǎng)、不增長(zhǎng)，成本由于慣性持續(xù)上升，企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代或者不盈利，單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的問題就如石頭浮出水面。

那么，解決方案是什么？?jī)烧呒骖櫍丛O(shè)立一對(duì)或多個(gè)表面矛盾，實(shí)則統(tǒng)一的指標(biāo)來(lái)規(guī)范員工行為：任何一份工作，都得有兩個(gè)或多個(gè)相互矛盾的指標(biāo)來(lái)規(guī)范。比如既要價(jià)格低，又要質(zhì)量保證；既要開發(fā)個(gè)好產(chǎn)品，又要滿足目標(biāo)成本；既要滿足客戶需要，又要滿足資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的要求。你發(fā)現(xiàn)，這些指標(biāo)表面上是矛盾的，其實(shí)是對(duì)立統(tǒng)一的，解決方案上也是一致的。

比如產(chǎn)品質(zhì)量好，返工、浪費(fèi)就少，次品也少，維護(hù)成本低，所以總成本也低。再比如說，表面上要提高按時(shí)交付率（客戶需要），就得多放庫(kù)存（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變低）。但實(shí)際上，如果企業(yè)的計(jì)劃水平高，知道計(jì)劃客戶要的產(chǎn)品，按時(shí)交貨率自然就高；知道不計(jì)劃客戶不要的產(chǎn)品，庫(kù)存水平自然就低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也就高。這就不難理解了，在運(yùn)營(yíng)水平高超的公司，客戶滿意度和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很高，因?yàn)樗麄冎烙?jì)劃什么，不計(jì)劃什么；在運(yùn)營(yíng)水平低下的公司，客戶滿意度和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很低，因?yàn)樗麄儾恢烙?jì)劃什么，不計(jì)劃什么。

或許有人會(huì)問，相互矛盾的指標(biāo)是兩難，給員工造成混淆怎么辦？其實(shí)，人天生就是處理兩難的高手：我們生來(lái)都有爸爸、媽媽兩個(gè)老板，爸爸媽媽的意見往往相左，但小孩子生下來(lái)就知道怎么對(duì)付，而且游刃有余。在全球企業(yè)里，矩陣式結(jié)構(gòu)比比皆是，員工一條線匯報(bào)給事業(yè)部，另一條線匯報(bào)給職能。相對(duì)而言，事業(yè)部往往以客戶為導(dǎo)向，追求更高的客戶滿意度；職能更多地考慮公司效益，追求更低的運(yùn)營(yíng)成本和更高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這是兩個(gè)貌似相反的目標(biāo)，但優(yōu)秀的員工總能同時(shí)兩者都滿足。

為什么要講這么多呢？工作了十年八年后，職業(yè)人長(zhǎng)期在一個(gè)領(lǐng)域，多年被一些根深蒂固的老問題殘害，加上部門之間的相互傾軋，職業(yè)人對(duì)其他職能的成見也往往更深。這影響了兼顧兄弟職能利益，追求全局優(yōu)化的意愿。職能導(dǎo)向，單一指標(biāo)，容易成為這個(gè)階段職業(yè)人的標(biāo)簽——聰明人干傻事，后面都有單一指標(biāo)的影子。海爾力主消除中間層，其主力就是這個(gè)階段的職業(yè)人。這些人很多已經(jīng)遠(yuǎn)離一線，沒法直接接觸客戶和市場(chǎng)；他們也沒有到達(dá)高層，沒法從更高層看待全局問題，就“成了一群烤熟的鵝”，“沒有什么神經(jīng)”。這個(gè)階段的職業(yè)人很難改變。他們一方面是職能墻的受害者，另一方面恰恰也是職能墻的堅(jiān)強(qiáng)擁躉，也是變革的一大阻力。