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更確切地講，并不是每個人，或每個企業都能混的江湖。或是資本市場激情的沖動，或是轉型企業失控的野心，或是創業公司盲目的跟進，終是催生出一個不尷不尬，不熱不鬧的“外圍”江湖。

實在想不通的是，智能快遞柜本屬快遞企業內控成本，外延服務的網絡基建和技術升級的業務范疇，為何那么多的“外行”要以第三方運營的角色冒然進入？

要知道，沒有一定規模性的基礎快遞業務支撐和內部輸血，智能快遞柜的商業模式是不成立的，其商業價值也是根本激不活的。

坦率地講，對于第三方運營的智能快遞柜企業而言，僅憑在社區立幾組鐵皮柜體，裝塊電子顯示屏，再開發個APP，然后就想上攏快遞B2C業務流量，下控社區O2O信息入口，是太過天真的想法。

特別是在國內社區管理極不規范，社區配套極不成熟的前提下，進駐社區的談判成本和管控風險都顯得畸高，無疑更是癡人說夢。

從行業層面分析，智能快遞柜的市場或許還不成熟，但它的存在及迅猛發展，又有著時代的合理性及必然性，在快遞物流業轉型升級的產業鏈條中，也必然具備不可或缺的重要角色。

理由有二：

一、訂單海量且高速增長的快遞業，無法回避人力成本過高、配送效率過低的現實困境。2016年，我國的快遞總業務量已達到312.8億件，同比增長 51.4%，而過去6年中，基于網購需求的電商快遞市場急劇膨脹，年復合增長率均超過了50%。預計到2020年，中國的快遞業務量更是會達到驚人的700億件。日均1-2億的快遞總單量，純粹靠快遞員人工上門送取是完全無法想象的。

被人力成本不斷擠壓的快遞公司，已處在微利的危險邊緣，在最后一公里配送環節，利用高效且智能的柜體服務替代成本高昂的人工，已是不可逆的變革趨勢。

二、智能快遞柜是解決電商最后100米配送難題最為經濟有效的方式，也是中國式社區管理最為認可的服務模式。24小時提供不間斷服務的智能快遞柜，不但可以幫快遞員節省時間成本，降低勞動強度，減少重復投遞次數，而且也方便用戶隨時提取，且有保護用戶隱私，滿足社區安全管理等多重功效。

然而，智能快遞柜作為物流服務鏈條里的基礎設施（工具），其內嵌式的天然依附屬性，決定了無法以第三方運營或“外包”的形式獨立存活。形象點解釋，就如無法單獨組建一個巴槍公司給快遞公司使用那樣，智能柜當然也不能。

這也是為何那些嫁接了快遞業務的平臺級電商巨頭，或更應該，也更有條件去做，可對智能快遞柜卻一直持觀望且保守的態度。譬如亞馬遜、京東、阿里等，其自提柜的鋪設，都依然處在戰略性的試探或試錯階段。

作為快遞柜第三方運營公司的標桿企業，速遞易是一家集幸運、尷尬和悲情于一體的“非天命”公司。

說幸運，是因為它趁巨頭打盹的時候，在O2O風頭最好的時候，以搶占社區最后一公里（100米）入口的名義，吃盡了市場和資本的“風口”紅利。自2013年11月，速遞易的母公司三泰控股發布配股公告，計劃募集資金7.5億元，加碼快遞柜業務開始，在短短不到一年半的時間里，其股價就從4元/股一路狂飆到40元/股，其市值曾一度突破400億元大關。

很多人不明白，為什么那么好的風口，會被速遞易這個名不見經傳的小公司搶去。說來也是命好，速遞易所屬的技術公司，曾受一家著名快遞巨頭的委托，深度介入過智能快遞柜的前期研發工作。但由于當時快遞巨頭在戰略層面還在做深度布局，智能快遞柜一直處在隱秘性的內部測試階段，從而被急于轉型，尋求突破的三泰控股搶了先機。

說尷尬，是因為“速遞易”一直在以最不恰當的方式做自己最不擅長、也是最不應該做的事情。這個層面的尷尬主要體現在企業的戰略卡位上。資本層面華麗的泡沫，讓速遞易徹底迷失了自己，錯判了方向。迷醉在資本幻影里的速遞易，竟然真以為自己已經強大到可以和快遞巨頭平起平坐，對等博弈的地步，早早就悍然舉起”第三方運營”的獨立旗幟，后來又是迫不急待地收割，這在事實上都是戰略性逼迫或催生強勁的競爭對手，殘忍點講，就是自我做死的節奏。

既無技術壟斷自信，又沒品牌勢能，僅占據先發優勢的速遞易，最聰明的戰略卡位做法，其實也不外乎三種選擇：

一是傍勢連橫，在順豐拋來橄欖枝時，主動臣服事強；二是聚力合縱，搶在豐巢之前，聯合四通一達，形成利益捆綁；三是借殼托底，借資本市場利好的風口和A股的概念優勢，或借殼給更有實力的關聯實體企業，或尋求更大的金融大鱷、資本巨頭來站臺托底。

然而速遞易最終選擇了最失策的戰略，那就是一個人玩。妄想借區區幾十億的資本勢能，布局卡位一個千億級規模的潛在且不成熟的市場。于是，錯位的企業命運悲情便不可避免洶涌而來，縱是再努力也于事無補。

或是緣于傳統業務飛速下滑的壓力，或是緣于對智能快遞柜過于樂觀的期望，三泰控股自2013年11月募集第一批7.5億元資金始，就進入快節奏的高頻自助融資之旅——2014年6月，通過配售募集7.12億元；2015年1月，通過定增募集29.4億元；2015年11月，通過定增再募28.7億元。

錢是融了不少，花得也很痛快。公平地講，速遞易的業務數據增長也很漂亮。到2015年底，速遞易業務已擴張至79個城市，全年新增網點3.4萬個，營業收入也從2013年的126萬元增至2015年的3.09億元。按照速遞易當初的樂觀估計，2016年的年營收和凈利潤更是要分別達到驚人的13.27億元和3.17億元。

然而，在速遞易高歌猛進的網點大躍進背后，是特別不堪，甚至非常可怕的虧損數據：2015年虧損3792.8萬元；2016年虧損12.69億元，同比下降3244.99%；2017年一季度，虧損也將近3000萬元。

如此驚人的財務數據，已讓人莫名驚詫了，而年報里對虧損的解釋，核心理由更是漫不經心，并牽強得不可思議：因為預留了部分廣告位。

2016年的財報如是說，2017年一季度財報還是這樣說，好象預留的廣告位在孵金蛋似的。

真是無法想象，一個市值曾高達500億的上市公司，其業務模式竟然如此單一，其贏利套路竟能這般隨意！

速遞易還有三組財務數據值得深思，需要警惕。

一是2016年公司的總資產是48.77億元，同比下降了29.07%，理由是報告期內公司業績大幅下降、公司歸還借款及支付供應商貨款減少相應資產所致；且不管這些理由合不合理，若按這樣的節奏下去，速遞易的家底會很快敗光的。

二是2017年1月底發布的《2016年業績預告修正公告》，又不好意思地公布了兩筆財務損失：一筆是因早期鋪設的設備提前淘汰，造成損失約6630萬元；另一筆是早期開發的平臺及軟件也要淘汰，造成損失約1370萬元；這些也都間接說明速遞易的先發優勢，除了速度和決心外，行業經驗和技術實力太過欠缺，核心競爭力實在堪憂。

三是當初以溢價217%代價，花費7.5億元收購的煙臺偉岸信息科技有限公司，因為其營業收入大部分來自于平安財險和平安人壽的互聯網推廣業務，存在單一大客戶的風險。而當這一風險變成事實后，竟然一年多的時間手足無措，緩不過神來。

更令人擔憂的是，當初收購這家公司的目的是想做社區金融。但速遞易想依靠智能快遞柜做社區金融，本身商業邏輯就很不通。兩年多的實踐也證明，至少速遞易是沒有能力和機會跑通這個模式的。

在一系列慘淡的事實和數據面前，除了過剩的誠意和野心外，我們無法相信，速遞易有能力和實力去實現未來三年總投資超過200億元，通過打造“速遞易”、“金惠家”、“家易通”、“維度金融”等服務平臺與品牌，實施“十萬千”發展戰略，推動公司向社區綜合服務平臺轉型的任務和目標。

“根基不牢，地動山搖”的速遞易，在經歷過一番過山車般的股市刺激后，終是被打回原形，市值回降到93億元，不及最高點的五分一。更令人擔憂的是，連續兩年巨虧的速遞易，已經到了被強制退市的危險邊緣，目前處于停牌階段，同時緊鑼密鼓動地籌劃重大資產重組，醞釀最后的反擊。

那么最關鍵的問題來了。

在全國擁有5萬多個社區網點，號稱行業第一的速遞易，還有多大的收購和重組價值？

坦率地講，收購和重組的價值肯定是有的，但有多大值得商榷。

一是取決于網點布局是否合理，以及優質社區網點的占比；

二是取決于快遞柜硬件設備和軟件平臺的質量。如果都如速遞易淘汰的那批一樣，返廠維修升級及軟件兼容成本過高，那就遠不如鋪放新的柜體，打造新的平臺劃算；

三是取決于與收購（合作）對象的戰略布局匹配度和融合度。簡單來講，就是為收購而收購，換個財主的意義不大。速遞易團隊跑不通的，不是簡單換個團隊就能跑通，更不要說想跑贏。

縱觀智能快遞柜的江湖，一路搶跑的速遞易，雖是跑得上氣不接下氣，雖是跑馬圈了一大圈地，但方向錯了，方法錯了，一切人為的野心，數據的狂歡，到頭來可能都是虛無的泡沫。

需要鄭重提醒提的是，在互聯網變革大潮中， 不是所有的公司都有可能成為獨角獸，也不是所有的行業都容易被洗牌。

不具備足夠能量勢能的企業，面對一些誘人的商業愿景，便是走得再超前、想得再明白，最終也只能始于眼饞，止于眼饞。