逆勢跑贏大盤！戴爾在供應鏈上靠這些高招！
發布時間：2017-04-25 08:58:57 第一物流網
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近年來，隨著面板的產能與價格起伏，顯示器行業在經過多年發展之后正在經歷一場嚴峻的“寒冬”。
尤其是在2014年之后，移動互聯網的快速膨脹催生了智能手機的市場爆發，這讓全球PC市場都陷入了持續下滑的態勢，最終拖累了顯示器行業。
據IDC數據顯示，2016年，中國顯示器市場品牌結構發生了較大的變化。其中，戴爾的出貨量同比上漲25.6%，市場份額提高了2.2%，升勢最為明顯。相比之下，LG和Acer的市場份額分別下降了2.2%和3.9%，跌幅最大。
值得注意的是，戴爾顯示器已經連續15個季度蟬聯全球顯示器銷量第一，全球年增長率達到了6.1%，遠遠高于市場平均增長率0.4%。
面對“寒冬”中的市場變化，行業洗牌在所難免。有人掉隊，自然也會有人逆襲。那么，戴爾到底是如何異軍突起的？
小編認為，戴爾之所以能夠取得如此成就，其秘訣就在于日漸完善的供應鏈管理模式。
市場定位
打造差異化競爭優勢
① 產品戰略：作為一家大型的IT企業，戴爾要想在市場中勝出，就必須搶占一定的市場份額，促進利潤的提升，實現公司的成長；而市場份額的擴大和利潤的提升，必然離不開滿足消費者需求的產品。
就戴爾的電腦業務而言，想要實現公司的總銷售額擴大，就必須要實現電腦業務消費者價值的最大化。對此，戴爾采取了差異化戰略，盡可能滿足客戶的多樣化需求。
② 運營戰略：在戴爾對電腦業務制定了差異化戰略之后，其運營戰略也就是要盡可能的實現產品差異化。根據價值公式：價值=功能/成本=（質量+交貨期）/成本，戴爾的差異化戰略將重點放在了質量的提升和交貨期的縮短。
根據邁克爾波特的價值鏈分析法，企業要想實現差異化，就應關注整個價值鏈，找到實現差異化的關鍵環節。對此，在運營指標方面，戴爾把質量和交貨期作為重點，實現供應鏈的“柔性”，生產出滿足顧客需求的多樣化產品，還需增強供應鏈的反應能力和敏捷性。
供應鏈管理
運用“虛擬整合”的思想
戴爾在供應鏈的整體設計上，體現了柔性和敏捷性的特點，其實現方式主要是“虛擬整合”。
具體來說，戴爾在設計供應鏈時，其核心理念就是要找到自身的優勢，將非核心業務外包出去，然后通過采購把最具性價比的產品買回來，自己做最后的整合部分。
通過外包的方式，戴爾的生產實現了虛擬化，其供應商相當于原來工廠的一個車間，零件供應商相當于零件車間，進行組裝的供應商相當于生產車間。而供應商與供應商之間的物流，戴爾則選擇了第三方物流的方式進行統一化、專門化的管理。
這樣一來，一方面，戴爾找到了自己的核心競爭力，而作為供應鏈條上的核心企業，則可以最大限度的集中精力專注于核心業務；
另一方面，相比自己生產而言，戴爾的供應鏈無疑更加靈敏，克服了以往一體化“船大難掉頭”的劣勢，實現了供應鏈的及時調整，滿足了市場的多樣化需求。
① 按需生產，降低成本。在差異化戰略下，戴爾制定了按訂單生產的策略，通過直銷的方式，客戶打電話或從網上下訂單之時，戴爾才開始生產。
這種生產方式，可以降低庫存成本，使戴爾直接甄別客戶的個性化需求，從而可以組織供應鏈滿足多樣化需求；但同時也對系統的靈活性和交貨期提出了較高的要求。
② “交易引擎”展現巨大威力。一般而言，戴爾的“虛擬整合”思想，必須要有良好的信息溝通和整體的有效協作，否則上下游廠商將各行其是，最終有害于供應鏈整體的優化。對此，戴爾通過信息技術實現了與供應商的良好協作，其核心就是“交易引擎”。
具體來說，戴爾的“交易引擎”就如同一個工廠中的ERP（企業資源計劃）系統，只不過，該系統將各個供應商納入了整體的管控之中。戴爾通過“交易引擎”，就可以清楚地了解各個供應商的生產情況、庫存情況、在途物資情況，以及中轉倉庫存貨等信息，這就如同戴爾了解自身生產車間一般。
戴爾將各個供應商納入“交易引擎”中，可以改掉供應商“各自為政”的缺陷，將各個供應商進行統一的管理，根據戰略目標和市場需求，對其生產、運輸、庫存等情況發出信息，最大限度的實現協同效應，更好地滿足消費者的個性需求。
同時，戴爾還可以及時地對供應商提出調整意見；而供應商則可以敏捷反應，縮短運作時間，提升反應能力。
③ 設立中轉倉庫，借力第三方物流。對于戴爾來說，其在中國的供應商分布于全國各地，而供應鏈要想做到及時反映，就必須要有足夠的應變能力。這一方面，戴爾就是通過中轉倉庫和第三方物流來實現的。
據了解，中國廈門的戴爾制造基地稱為“中國客戶中心”，戴爾在距離“中國客戶中心”大約5公里的地方設立了中轉倉庫，并由各個供應商共享這一倉庫。各個供應商根據戴爾訂單和“交易引擎”不斷進行配貨，將貨品集中在中轉倉庫。
該倉庫由第三方伯靈頓公司進行管理，它制定了整體的物流規劃，每20分鐘就能配送好貨物；而戴爾公司則是先拿到貨品后，再集中付款。
那么，這樣的設計有什么好處呢？
首先，集中的庫存為戴爾根據客戶差異化的需求進行提貨提供了有力的保障；
其二，中轉倉庫距離戴爾“中國客戶中心”近些，能夠減少缺貨可能帶來的風險，保證供應鏈的敏捷反映；
其三，集中管理庫存和集中付款所帶來的規模效益，極大地減少了分散式的管理成本和采購成本。
④ 不斷預測，縮小波動。雖然，戴爾是根據訂單生產的，但這并不意味著戴爾完全處于被動。首先，戴爾做出未來一年的市場預測，然后給與供應商未來三個月精細到每周的滾動計劃，涉及貨品種類數量等。當預測與市場實際需求存在出入時，戴爾將會不斷修正預測，并將信息發送給供應商。
由此，戴爾的預測與實際越來越接近，整個供應鏈的生產盡可能貼近需求，極大地增強了供應鏈的反應能力。
商業合作
信息透明、風險共擔、收益共享
在與合作伙伴的關系上，戴爾致力于實現戰略聯盟。而戴爾要想實現其戰略目標，就必須實現整個供應鏈的價值最大化。這就不光要自己做到最好，還要幫助自己的合作伙伴做到最好。戴爾明確了“少數極密切配合”的供應商，這些供應商直接關系到戰略的實現，因此必須格外重視。
戴爾在處理合作伙伴的關系上，實現了戰略聯盟的三個要求：信息透明、風險共擔、收益共享。
① 在信息透明方面：戴爾通過“交易引擎”了解供應商生產等信息，將自己的市場預測和計劃發送給供應商，與供應商分享品質管理工具，從而有助于戴爾實現與合作伙伴的信息透明。
② 在風險共擔方面：戴爾為供應商提供產品工藝、質量等方面的培訓，幫助其改善內部流程，提高管理水平，從而減少了供應商風險，實現了風險共擔。
③ 在收益共享方面：戴爾認為，供應商的虧損最終將影響自己的整體利益。因此，戴爾通過挑選、合作和協助供應商的方式，使得供應商自己能夠不斷提升價值。隨著戴爾電腦銷量的上升，供應商也最終可以從中獲利，通過戴爾的訂單獲得更大的生產利潤。
此外，戴爾也對供應商進行考核與優勝劣汰，保證供應商的較高品質。
總而言之，戴爾通過供應商的管理和有效激勵，與供應商實現了共同進步，使供應鏈的綜合實力穩步上升，最終生產出最符合戰略目標的產品。
借鑒價值
取其精華，提高競爭力
對于我國大部分制造企業而言，戴爾的供應鏈管理策略十分值得借鑒。
① 重視供應鏈管理的設計。戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式，可以有效地降低生產成本，提高生產效率，實現零庫存及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。
因此，中國制造企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視，學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高自身的競爭力。
② 企業與企業、企業與客戶之間要協同整合。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的信息。然而，為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。
因此，為了提高中國制造企業的供應鏈管理程度，也應該努力促進企業之間的長期合作，建立相互信任的合作基礎；同時還要有效提高信息技術的建設水平，為企業之間的信息共享建立有效的操作平臺。
總之，隨著“一帶一路”戰略的實施，中國全面融入全球貿易體系進程不斷加快，激烈的國際競爭對中國制造企業提出了前所未有的挑戰。而在信息化為顯著標志的后工業化時代，供應鏈在生產、物流等眾多領域的作用日趨顯著。
戴爾的供應鏈模式無疑對中國企業實施供應鏈管理有著重要的參考價值，在取其精華的同時，還應根據自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑。
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