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“互聯網+交通物流”最具代表性的車貨匹配平臺從2014年開始紅遍大江南北，全國1000多家物流平臺公司雨后春筍冒了出來，資本也開始日益關注這一領域，都希望自己投出物流行業的中國版的“羅賓遜物流”（C.H.Robinson）。
    但完全照搬照抄羅賓遜模式，無異于飲鴆止渴，中國車貨匹配的未來應該是在羅賓遜模式基礎上的深化、升華，必將誕生比羅賓遜更加偉大的企業。
    1.美國政策影響下的車貨匹配市場
    美國1935年通過的物流運輸法令，要求對當時物流運輸市場遇到的惡性價格競爭與服務質量低下情況進行整改，設有極高的準入門檻、高額準入保證金，并對服務內容進行嚴格限定。把從事州際和對外貿易的汽車置于州際商務委員會管轄之下，規定對于新進入汽車運輸領域的經營者要求必須有“公眾便利”或必須符合公眾利益的證明，合同運輸企業則必須有經營許可證，同時運價受州際商務委員會的控制。
    管制造成了較高的社會成本，并使資源分配效率大大降低，運輸業、特別是鐵路運輸在嚴格的管制下市場適應能力明顯減弱，經營狀態每況愈下，虧損嚴重。20世紀70年代后，多數消費者認為運輸管制影響了他們的利益，因為管制對運輸業的保護多于對公眾利益的保護。他們認為，管制的存在在很大程度上限制了運輸市場的競爭，也阻礙了新技術在運輸業的推廣，使他們無法享受到由于競爭和技術進步而得到的利益。同時，學術研究指出，眾多運輸企業由于在價格、業務范圍、合并、資本投資等方面的強硬管制和其他原因而不得不申請破產。
    1980年放松了對公路運輸的管制，放松了對鐵路、民航、公路和其它運輸方式的市場進入和運價管制，鼓勵競爭，擴大企業自主決策范圍。相應的政府管制轉為了對安全標準、技術標準、環境保護的嚴格監控。美國的貨運企業從1982年的4.7萬個發展到1997年的30萬家。據統計，放松管制后公路運費降低了大約14%，從而大大提高了公路的運輸效率。美國鐵路年均經營費用下降26%。
    我國近年來高度重視無車承運人等依托移動互聯網技術的新業態、新模式的創新發展。2015年《國務院關于加快構建大眾創業萬眾創新支撐平臺的指導意見》提出“推動無車承運物流運營組織模式”，《國務院辦公廳關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》提出要“鼓勵依托互聯網平臺的無車承運人發展”，2016年《國務院辦公廳關于深入實施“互聯網+流通”行動計劃的意見》明確提出“組織開展道路貨運無車承運人試點工作”，以無車承運人角色進行“車貨匹配”服務作為互聯網背景下的一種新形式、新業態、新趨勢，得到各方的高度關注和普遍認可。下一步是像美國1980年后放松管制，劃清權責界限；還是像美國1930年后的收緊市場，增加門檻和限制條件，不能一言論定。一方面，行業主管部門對市場有“放管服”的需要；另一方面，從安全生產監管責任的角度，又怕失控擔責。
    政策要做的是“公共基礎設施建設”、“維護市場秩序”、“建立誠信體系建設”、“促進信息互聯互通”、“應急安全”及“節能減排”，市場用何種運輸組織方式，會以自組織的形式完成。
    2. 羅賓遜的優勢不全在信息系統
    羅賓遜物流公司（C.H.Robinson）是全球最大的第三方物流（3PL）供應商之一，以從事無車承運聞名世界，通過包括北美、歐洲、亞洲、南美、澳洲和中東地區在內的龐大的全球網絡，在全球擁有超過66,000個運輸服務供貨商，并根據業務的具體情況在其中選擇和聘用合適的承運人開展業務，為客戶提供貨物運輸和物流業務外包解決方案、生產采購及信息服務。羅賓遜通過海量貨源吸引了大量小車隊供應商，供應商總數在2014年達到66000多個，平均每個供應商在2014年運作217次，相當于每個供應商平均1.7天參與一次羅賓遜的運營。其中，少于100臺車的供應商承運的比例達到83%。羅賓遜公司的“使命”是以技術、人員和流程，來改善全球的運輸和供應鏈，為客戶和供應商提供卓越的價值服務。IT（信息技術）、People（人力資源）、Process（流程）這三項是羅賓遜的根基和生命源泉，是羅賓遜靈活運用和整合資源的手段，是羅賓遜實現“無車”的核心競爭力。
   （1）信息技術。
    羅賓遜公司引進了專有的全球技術平臺Navisphere，為了維持信息技術優勢，持續投入大量的資金用于技術研發，平均每年達到5000萬美元左右規模。Navisphere平臺可以實現全球統一操作平臺提供全球范圍所有運輸模式的門到門可視化追蹤，車貨匹配靈活可定制化，動態滿足客戶需求。我國的很多車貨匹配公司規模太小，以為開發出個APP就是高科技公司，或是簡單抄襲競品，導致實際承運出現異常情況，在客戶端根本沒有流程進行響應，大多數車貨匹配APP只是簡單的信息撮合，沒有參與訂單的實時結算。未來物流云在中國將很有市場，中小車貨匹配平臺不需要重復開發完善的類似Navisphere平臺，服務線上，隨時訂制專屬功能和服務。
   （2）人力資源。
    作為服務型公司，羅賓遜擁有超過11,500位專業員工。公司以人力資源的建設為重點，注重人才培養，堅持以績效為導向，實施更符合員工與股東利益的股份分配計劃，即所有的員工都可以持有股票，以此樹立員工主人翁感，調動其工作積極性。中國多數車貨匹配平臺公司規模都在100人以下，不需要龐大、成本高昂的人力隊伍，既然技術可以用云，未來車貨匹配的也會形成“物流人才云”，使懂行的物流人價值最大化。
   （3）流程管理。
    物流運作涉及多要素、多環節，且需要應對不同客戶需求，提供靈活多樣的物流服務。羅賓遜以客戶為中心，針對不同需求，通過協商的方式設計“流程變革與整合計劃（PTI）”，在為客戶提供快捷高效服務的同時，實現供應鏈效率的提高和成本的持續性節約。我國很多車貨匹配公司缺乏內控機制，不同公司因為細小的業務差別，內控流程也不同。未來中國車貨匹配平臺企業的流程管理可能會復制領頭羊的標準，也可能由于稅務、行業主管部門從監管業務真實性的角度出發，驅動行業流程標準的起草。
     3. 羅賓遜所謂的“輕”資產真的不輕
    羅賓遜自我定位為世界最大的第三方物流（3PL）公司之一。2015年的營業收入達到了135億美元，約合900億元人民幣；市值99億美元，約合660億元人民幣。羅賓遜物流2015年的年報顯示其資產總額為32億美元，其中流動資產為21億美元，物業、廠房及設備總和僅為3億美元，分別約占總資產的65%和10%，從流動資產的構成看，應收賬款為16億美元，約占流動資產的75%，約占總資產的50%。而同期聯合包裹（UPS）流動資產占總資產為33%，物業、廠房及設備總和占到總資產的52%，應收賬款占流動資產的56%，總資產的18%。
    以此對標，羅賓遜物流固定資產類物業、廠房及設備投入相對較少，而聯合包裹超過一半的資產皆為固定資產，從固定資產的角度，羅賓遜物流的確是“輕資產”。反觀，流動資產構成，羅賓遜物流應收賬款占比接近總資產一半，而聯合包裹不到五分之一。從流動資產的角度，羅賓遜物流因其“無車承運人”模式，在承運過程中要墊付物流相關費用，故在應收賬款上壓力較大，一點都不“輕”。
    應收賬款是把雙刃劍，一方面保障了實際承運人的結賬需要，使無車承運人的作用得以充分發揮，讓物流變得更加簡單、有效。但從另一方面將財務壓力轉移給無車承運人，甚至會間接轉移給其上游的金融企業。我國某無車承運人企業曾給筆者算過這么一筆賬，他們公司一天成交300單，平均每單要墊進去1萬元，一個月就將近1億元，一年就是10億元（中間會循環授信）。因為應收賬款的壓力，雖然通過公司平臺的成交單量不斷上漲，但作為企業的管理者沒時間沉浸于業務的迅速增長，而是疲于找各種金融機構增加授信來緩解財務壓力?，F在很多所謂的“無車承運人”企業宣稱自己每天成交上千單，但真正扮演起承運人角色，參與交易結款，真正拿到銀行如此大規模授信，保障實際承運人和托運人利益的少之又少。