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零售業(yè)，這一傳統(tǒng)的行業(yè)，在新時(shí)代下不斷地被重新定義，馬云說新零售時(shí)代來臨，而劉強(qiáng)東則說要開啟智慧零售，至于誰的定義更加精確，我們不予置評(píng)。

不過，在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，物流水平不斷提升的前提之下零售行業(yè)的供應(yīng)鏈的確發(fā)生了質(zhì)的變化。

與其說是零售業(yè)在發(fā)生變化，不如說是零售業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)生了變化。

在近日的中國(guó)物流與供應(yīng)鏈總裁高級(jí)研修班上，清華大學(xué)工業(yè)工程系副教授劉大成、原京東集團(tuán)配送副總裁張立民就新零售以及供應(yīng)鏈的熱點(diǎn)話題為學(xué)員們展開了分析。

以下為二位專家的部分觀點(diǎn)。

近日，亞馬遜以137億美元收購(gòu)食品連鎖超市全食的新聞不絕于耳，甚至驚動(dòng)了美國(guó)政壇，且不說這次收購(gòu)到底是否成功，我們先看看為何一家才300多萬客戶流量的食品連鎖超市，會(huì)吸引亞馬遜斥巨資收購(gòu)？

“在我看來，這其實(shí)透露了亞馬遜頂層設(shè)計(jì)的高明之處。”劉大成認(rèn)為。

其實(shí)相信很多人看到這一消息后，覺得亞馬遜是向馬云學(xué)習(xí)新零售、向劉強(qiáng)東學(xué)習(xí)智慧零售，但實(shí)際上，我們知道無論是阿里還是京東都是從學(xué)習(xí)亞馬遜開始的。而亞馬遜此次只是在簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)阿里和京東嗎？

當(dāng)然不是，亞馬遜做的思維完全不是新零售，也不是智慧零售。那么，亞馬遜意欲何為？

“這主要是基于全食的商品都是高端、有機(jī)的。道理很簡(jiǎn)單，航空公司百分之八十的利潤(rùn)都是來自于頭等艙，因此只有發(fā)力高端產(chǎn)品才能獲得更大的利潤(rùn)。”劉大成說。

“當(dāng)然，這也僅僅是亞馬遜一小部分用意，最主要的是它想在食品領(lǐng)域構(gòu)建自己的云計(jì)算，做成群超市。”劉大成透露。

“在我看來，亞馬遜的具體做法是，其會(huì)通過云計(jì)算將你在其網(wǎng)站上瀏覽過的以及放在購(gòu)物車?yán)锩娴纳唐愤M(jìn)行大量計(jì)算，從而得出你個(gè)人喜好。可以說，他將會(huì)比你自己還了解自己。”劉大成分析認(rèn)為。

而在這些信息基礎(chǔ)上，亞馬遜在其線下零售店就會(huì)為顧客提供絕大部分其所傾向的商品。而這樣的結(jié)果就是，大量有著同樣購(gòu)物興趣的人會(huì)同時(shí)聚集在一起，他們?cè)谶M(jìn)店前的預(yù)算可能只是40塊，但他們出來時(shí)，所購(gòu)買的商品或可達(dá)到上千元。

如此說來，這顯然與新零售和智慧零售的體驗(yàn)式購(gòu)物不在一個(gè)層次上。

“其實(shí)，云計(jì)算能力早已在亞馬遜以往的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中得到充分利用。”劉大成補(bǔ)充說道，“大家知道，與沃爾瑪相比，亞馬遜的配送時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于沃爾瑪，其原因就在于亞馬遜的云計(jì)算（AWS）能力。通過云計(jì)算，亞馬遜比你自己還清楚你什么時(shí)間需要什么商品。因此，他早已把你需要的商品提前放置在距離你最近的倉(cāng)庫內(nèi)，這就是為何亞馬遜可以實(shí)現(xiàn)一小時(shí)到貨的原因。”

“我在京東工作過五個(gè)年頭，在那五年中，我們似乎從來沒有討論過供應(yīng)鏈，也沒有說過供應(yīng)鏈到底如何做，同樣在順豐任職時(shí)也沒有，甚至我認(rèn)為單純講供應(yīng)鏈?zhǔn)菦]有意義的。”張立民坦言。

“作為企業(yè)的中高層管理者，我們要做的就是如何解決企業(yè)的問題。而非要說是供應(yīng)鏈管理，那我認(rèn)為就是企業(yè)的流程管理，為了達(dá)成企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，所需要的措施而已。也可以說是，把供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化了一種形式。”

那么，我們所說的供應(yīng)鏈的存在形式到底是“連狀”還是“網(wǎng)狀”？

“只能說哪種形式對(duì)企業(yè)的發(fā)展最有用，最符合目前時(shí)代的發(fā)展需要。或者說我認(rèn)為，這是一個(gè)從鏈到網(wǎng)的過程，也就是一個(gè)鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)。”張立民補(bǔ)充說。

還有一點(diǎn)值得關(guān)注的是，供應(yīng)鏈必須要閉環(huán)嗎？

“談供應(yīng)鏈本身是否閉環(huán)沒有錯(cuò)，但要搞清楚的是這個(gè)‘閉環(huán)’是企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理的閉環(huán)，而供應(yīng)鏈本身如果說是閉環(huán)，那就相當(dāng)于一個(gè)人不吃不喝不睡不呼吸，這樣企業(yè)是無法生存的。”

可以說，供應(yīng)鏈真正的閉環(huán)式不存在，也是不應(yīng)該存在的。只有在管理上才能說成是“閉環(huán)”，而這種“閉環(huán)”恰恰是為了保證供應(yīng)鏈的開放性、發(fā)散性，網(wǎng)絡(luò)化的要求。

因此，在張立民給供應(yīng)鏈的一個(gè)定義是，以商品為核心要素組成的鏈?zhǔn)皆鲋捣?wù)網(wǎng)絡(luò)。

以往，我們?cè)谡劰?yīng)鏈時(shí)，經(jīng)常會(huì)討論一個(gè)問題，那就是我們到底是采用“拉式”，還是“推式”？

“早些時(shí)候，企業(yè)大部分是推式供應(yīng)鏈，而現(xiàn)在則要根據(jù)訂單驅(qū)動(dòng)‘由推變拉’，而在我看來，這些是不需要過多關(guān)注的。”張立民說。

推動(dòng)式是什么？簡(jiǎn)單來說就是按照計(jì)劃去生產(chǎn)；而拉動(dòng)式什么？則是由用戶下訂單后再去生產(chǎn)。

目前，就拉動(dòng)式供應(yīng)鏈其表現(xiàn)形式也是各種各樣的。比如有從采購(gòu)開始拉動(dòng)的、有從計(jì)劃開始拉動(dòng)的、還有從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始拉動(dòng)的，甚至有從所謂的“資源整合”開始的拉動(dòng)，最極端的當(dāng)屬?gòu)腛2O開始拉動(dòng)。

“我個(gè)人認(rèn)為，作為企業(yè)而言，無論哪種拉動(dòng)形式，無非是表現(xiàn)在訂單上，只要真正了解社會(huì)的需求、用戶的需求，讓這些需求量化成標(biāo)準(zhǔn)訂單，并且把訂單快速轉(zhuǎn)化成商品的過程。其核心是盡可能縮短訂單反應(yīng)時(shí)間，第一時(shí)間轉(zhuǎn)化為采購(gòu)，并盡一切可能壓縮所有環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間流通成本。”張立民強(qiáng)調(diào)。

現(xiàn)在有很多人對(duì)供應(yīng)鏈感興趣，但供應(yīng)鏈研究到底從何入手？

“一般普通人需要一個(gè)清潔劑，而供應(yīng)鏈研究者要研究的不僅是你買這個(gè)清潔劑的行為，更是研究你因這一清潔劑從而可持續(xù)獲利的過程，在這一過程中，包括溯源到原料，包括產(chǎn)品本身以及包裝材料的原料等方面。這就是供應(yīng)鏈研究的核心所在。”劉大成說。

簡(jiǎn)而言之，比如，面對(duì)一個(gè)消費(fèi)者花了五十塊錢，但是供應(yīng)鏈研究則是要把這五十塊錢進(jìn)行分解，研究如何控制利潤(rùn)；而面對(duì)一個(gè)普通的商品，供應(yīng)鏈研究的是供應(yīng)商到用戶。

“這就涉及到我們所說的供應(yīng)鏈四要素，即資金流、商流、信息流、物流。而我認(rèn)為，這四大要素的流動(dòng)都是雙向的。”劉大成進(jìn)一步說。

其中，就物流而言，我們都知道，物流永遠(yuǎn)是從價(jià)格低的地方向價(jià)格高的地方流動(dòng)。除非如地震引發(fā)的應(yīng)急物流。但物流中的逆向物流又是如何存在的？

我們所說逆向物流并不是廢棄物的物流，而是商品生產(chǎn)的成本要比其銷售價(jià)格還要高。以打印機(jī)為例，比如以前只要你買硒鼓就送你一臺(tái)打印機(jī)，而送你打印機(jī)的結(jié)果就是，希望你買更多的硒鼓，來彌補(bǔ)打印機(jī)的成本。這也可以說是物流中的供應(yīng)鏈理論。

“我認(rèn)為，管理就是對(duì)‘異常’的管理。如果所有環(huán)節(jié)零誤差，所有員工想的都和我一樣，所有生產(chǎn)都是自動(dòng)化機(jī)械制作，那就不存在管理了。而這顯然太理想化了，也是不可能的。”張立民表示。

一種是不常見異常。即百年不遇的異常，這種異常的處理多半要靠“運(yùn)氣”，抗過去就扛過去，抗不過去那只能任命；

第二種是常見異常。今天的異常就是明天的流程，管理的過程就是把不規(guī)范的不常見的事物，進(jìn)行流程化、規(guī)范化。

當(dāng)然，我們平時(shí)說的異常管理，主要是第二種。

劉強(qiáng)東曾經(jīng)說過一種應(yīng)對(duì)異常的對(duì)策，那就是‘三三制’，異常即問題，每天、每周、每月都會(huì)發(fā)生不同的問題，而管理者每天處理三個(gè)就可以了。企業(yè)也是在不斷處理這些問題過程中得到循環(huán)發(fā)展的。

“坦率來講，處理異常就是考驗(yàn)供應(yīng)鏈管理者的敏感度的，因?yàn)榻^大部分的異常都具有預(yù)警性。

比如，用戶的投訴問題。其實(shí)在我看來，所有的投訴都是由很小的事引起的，所有重要的危機(jī)事件都是因?yàn)椴恢匾曉斐傻模蟛糠值奈C(jī)公關(guān)重點(diǎn)都會(huì)轉(zhuǎn)移到‘態(tài)度’上，而不是事件本身。”張立民強(qiáng)調(diào)。