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使用專用的貨運飛機寄送包裹、信件，在今天看來是一件再平常不過的事情。然而，即便在40多年前的美國，這也是異想天開的、不可能完成的任務。

1965年，聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯在耶魯大學讀大二，他寫了一篇研究美國交通運輸體系的論文。他在文中論述說，依靠公路、鐵路將原料運輸至工廠、加工成產品，再運輸至各地進行銷售的大工業、大運輸時代繁榮過后，美國將迎來以高科技為基礎的新興經濟。新興經濟將更多依靠電腦、微處理機及電子裝備來維系，而這些裝備需要量少價昂的組件和零件及時供應，相關的信件、包裹、存貨清單也需要在短時間內送達。因此，弗雷德認為，創建一種專門用飛機運輸快件的服務是十分必要的。

而他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。首先，聯邦政府對空運航線的管制將妨礙這種服務；另外，已經利用客運航線運送包裹的老牌航空公司的競爭也會使這樣的服務得不到成功；而且，提供專用航空運輸服務需要巨大的啟動資金，這是任何新創辦的公司難以承受的。耶魯大學的教授最終只給了史密斯C的成績。

1971年，弗雷德在越南戰爭海軍陸戰隊服役結束后，開始懷著極大的熱情創建一家專門寄送包裹的航空運輸公司，他將這家新公司命名為聯邦快遞。

弗雷德將全部身家850萬美金投入到聯邦快遞，他從泛美航空公司購買了20多架二手的獵鷹飛機。（一旦公司出現政策或財務風險，還能把飛機賣掉抵債）

1971年，一次偶然的機會，弗雷德碰到了一位名叫里克的年輕人，這位年輕人愿意以2.5萬美金的價格為聯邦快遞公司設計一個logo，而當時市場價普遍在10萬美金以上。里克為聯邦快遞設計的這個logo在今天看來依然非常簡單、樸素，E和X之間暗藏的箭頭標志代表了聯邦快遞永遠向前的形象。這個logo如今成為了美國商業史上最為成功的logo形象之一，代表著服務品質與值得托付，它與星巴克、蘋果、麥當勞、耐克等商標形象一起深入了地球村民的心中。

弗雷德在創建聯邦快遞之初，非常看重咨詢公司的作用，他花費重金聘請科爾尼公司為聯邦快遞做戰略咨詢和市場定位。后來，弗雷德干脆把科爾尼公司的咨詢顧問羅杰·弗洛克挖到了聯邦快遞做運營副總裁，在聯邦快遞營業額達到上百億美金體量的時候，羅杰·弗洛克寫了一本商業暢銷書《聯邦快遞的生意經》，闡述了聯邦快遞如何在即將傾覆的最后一刻扭轉敗局，如何一步步發展成商業帝國的傳奇經歷。 

1971年末，聯邦快遞開始進行試運營，弗雷德組織起來了上百人的團隊，進行了透徹的市場分析，認為一切都已準備就緒，準備大干一場。然而，現場情況卻給他們潑了一盆冷水，聯邦快遞第一天測試竟然只有6單，而第一天商用只有180單。

在開始營業的26個月里，聯邦快遞累計虧損了2000多萬美元，公司處于隨時可能破產的險境，聯邦快遞的早期支持者也都打起了退堂鼓，不肯繼續投資。

1973年，聯邦快遞到了最艱難的時刻，弗雷德周旋于投資方、銀行家之間，同時還得管理一家已經成形的公司。

1973年-1974年，西方世界爆發石油危機，燃油價格大幅上漲，聯邦快遞瀕臨破產，弗雷德•史密斯到芝加哥籌集資金，試圖從通用動力公司爭取到一筆急需的額外投資，但遭到了拒絕。

彼時，聯邦快遞公司賬戶上只剩5000美元資金，危在旦夕，弗雷德一時沖動飛往賭城拉斯維加斯，隨身攜帶幾百美元的弗雷德在賭桌上玩起了紙牌游戲，結果贏了2.7萬美元，這筆錢幫公司解了燃眉之急，幾天后，聯邦快遞獲得了新的投資支持，度過了危機。

而后，聯邦快遞率先在航空貨運市場引入了分撥中心的理念，在孟菲斯建立了大型的分撥中心，這一舉措大幅提高了運輸效率，降低了運輸成本。聯邦快遞創造的隔夜送達的理念開始一步步深入人心。20世紀70年代后期到80年代，聯邦快遞順應了美國高科技經濟發展的趨勢，全社會對隔夜送達的快件需求迅速爆發，為聯邦快遞的崛起提供了豐厚的土壤。

歷史總是驚人地相似。從聯邦快遞的創業史來看今天的互聯網+物流領域的創業，總會發現歷史的影子。

2016年，聯邦快遞的年營業額達到400多億美金，再回頭看40多年前，聯邦快遞試運營的第一天只有區區6個包裹，不禁讓人唏噓，

任何偉大的企業和生意在剛開始看起來都是希望渺茫和弱不禁風的。只是觀眾習慣看到臺前的光鮮，卻不曾留意到曾經的微不足道和痛不欲生。

今天，中國的物流市場重新走到了一個變革的關口，物流與互聯網融合是發展的大趨勢，用互聯網技術重構物流市場的信息匹配方式和組織過程，將會大幅提升物流行業的運行效率，降低交易成本。今天的互聯網+物流企業或許依然弱小，或許仍然在經歷蝶變的痛苦，但是走過泥潭，總會有一批真正的強者涌現。福佑卡車在測試的第一天只有區區兩個訂單，在平臺上線的第一個月，交易額不足60萬元。在經過兩年多的成長，不斷進行技術和模式的優化后，如今福佑卡車平臺單月營業額已經突破4億元。

一個真正的創業領袖對于一家初創公司的生死存亡發揮著至關重要的作用，創業領袖的氣質不停地吸引各種人才加入到創業團隊中。《聯邦快遞的生意經》作者羅杰·弗洛克在書中回憶說：“完全沒想到弗雷德會邀請我加入聯邦快遞，這原本應該是一個很容易拒絕的邀請。我受雇于一家非常成功且受人尊敬的公司（科爾尼公司）。作為一名基層管理者，幾年內我很有希望晉升為管理合伙人。我收入穩定，從事著自己喜歡的工作，擁有在曼哈頓中心區的舒適辦公室，在康涅狄格州西港地區有著漂亮的房子以及和睦恩愛的家庭。而弗雷德正建議我用所有這些同一個不確定的未來作交換，到小石城（聯邦快遞發源地）加入一個僅在這位年輕企業家創造性想法中存在的企業。最終，我卻鬼使神差地到了小石城，加入了聯邦快遞。”

一個真正的創業領袖往往擅長用不確定的未來吸引各種人才加入到創業團隊。面對未來的強烈不確定性，以及對公司領袖的和認可和信賴，往往是吸引人才加入到創業團隊中的關鍵因素。

而一個真正的創業領袖的作用不僅僅局限于此，他們不顧艱難，能夠將僅僅存在于腦海中的絕妙的主意付諸實施，擁有放手一搏的勇氣和魄力，而不僅僅是想想而已。他們在公司瀕臨傾覆危機時，擁有如三藏前往天竺取經一樣堅定的信念，忍常人所不能忍，凝聚人心。

《聯邦快遞的生意經》強調了這樣一句話——總裁的工作是確定做正確的事，而員工的工作是將確定做的事做正確。對于一家初創公司而言，一旦戰略失誤，結果可能就是毀滅。弗雷德憑借自身對航空貨運市場的理解，以及科爾尼公司對聯邦快遞戰略的優化，選擇了最容易實現業務突破的25個城市，避開航空巨頭的競爭和政策的禁錮，為聯邦快遞謀取了一條生路。

今天，我們依然可以看到，正確的戰略對于一家初創公司的重要性。互聯網+物流領域中發展得比較好的企業雖然不能說從一開始就選擇了一條戰略層面上的光明大道，但我們可以看到，這些企業在發展過程中，不斷地進行戰略揚棄，小步快跑、快速試錯，一步步優化發展戰略。

以福佑卡車的發展過程為例，2014年，單丹丹創辦福佑快運（福佑卡車前身）。并獲得了梅花天使300萬元人民幣天使輪融資。福佑快運是一家線上物流公司，業務包括零擔、整車、空運等環節，每月營收100多萬元，增速相對緩慢。 

單丹丹與投資人進行戰略層面的思考：一個好模式在小體量下增長緩慢，說明這個模式并沒有給兩方帶來多大價值，主要的作用還是引流。在物流市場，零散客戶獲取成本高，復購率和消費頻次不高，投入產出比太低，最終單丹丹決定，砍掉空運、零擔，只做整車。快遞有順豐，零擔有德邦，整車運輸市場尚未誕生一家獨大的企業。整車司機很散，黃牛經紀人也很散，沒有健全的服務體系和誠信機制，整合的需求更強烈。

而在具體的戰略層面，單丹丹選中了經紀人競價模式，之所以選擇經紀人競價模式，根源在于單丹丹擁有多年第三方物流行業從業經驗，這讓她認識到，經紀人與卡車司機之間存在熟關系，經紀人在運力運營以及與卡車司機溝通方面的經驗更強，運用經紀人的價值調動運力，效率更高，更容易利用互聯網技術解決傳統物流市場存在的價格不透明、服務不規范、信任程度低的問題。福佑團隊的合伙人剛開始并不同意這個戰略構思，但單丹丹認為：變或許有一線生機，不變只能等死。單丹丹力排眾議，把福佑快運轉型為新的福佑卡車，定位于城際整車運輸互聯網交易平臺，獨創經紀人競價模式。福佑卡車于2015年3月上線，在之后的兩年多時間里，福佑卡車平臺單月營業額實現了600多倍的增長。

在文章的最后，筆者想要表達一個觀點，一家偉大企業的誕生往往是天時、地利、人和各種要素機緣巧合聚集在一起的結果。古今中外，創業者眾、成功者少，沒有必然的成功、只有必然的拼搏。回頭看中國的電子商務創業史，阿里與京東帝國崛起的背后，隱藏了多少已經倒下的無名創業公司和創業領袖呢？我們不能因為這些公司倒下了，就否定他們對中國電子商務發展做出的貢獻。

同樣，今天互聯網+物流領域的創業風起云涌、英雄輩出，未來同樣可能形成巨頭壟斷的格局，但即便未來真正涌現出了行業巨頭，我們也不能否認和忽視今天的創業公司和創業領袖為推動中國物流市場優化升級所做出的探索和貢獻。