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在新零售的藍海里，生鮮平臺們不再甘心自己作為渠道商的角色。

 

12月12日，恒天然旗下消費品牌安佳與阿里旗下盒馬鮮生達成戰略合作，并推出名為“盒馬-安佳”的日日鮮鮮牛奶品牌。這是傳統乳品企業的一次新嘗試，也是盒馬鮮生在供應鏈又一次拓進。

 

此前的盒馬鮮生跑得并不算快。雖然集合了傳統商超+外賣+盒馬APP的模式，并成為阿里新零售戰略的主力軍。但是成立兩年多來，擴張速度并不算快。目前，盒馬在全國開了25家店，僅上海一城就有14家店，另外的門店分布在北京和寧波。

 

在騰訊入股永輝超市后，再聯盟京東商城，永輝旗下的超級物種成為盒馬鮮生的對標實體。對于這一明確的“挑戰”信號，阿里巴巴集團副總裁、盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅在接受21世紀經濟報道記者采訪時坦言，2018年可能是新零售的“巨頭之戰”，現在有一大幫“狼”在后面追著盒馬。

 

“今天的新零售之爭，一方面是技術和流量的競爭，本質上還是商業之爭。就算有世界第一的流量也沒用，聊天的流量和買菜的流量肯定不一樣。”侯毅語調緩慢、不疾不徐。對做菜情有獨鐘的這名上海男人，認為競爭的本質是產品和服務，而僅僅有流量是不夠的。

 

按照侯毅的規劃，盒馬鮮生未來將推出50%以上占比的自有品牌商品。新零售也從渠道之爭，變成了供應鏈層面的角逐。

 

加碼自有品牌

 

目前，全球零售業最成功的企業是德國阿爾迪、美國Costco。阿爾迪銷售的商品為百分之百自有品牌， Costco店內的自有品牌則占據了至少60%的比例。

 

在接受記者采訪的多名生鮮行業人士看來，提高自有品牌是必然的趨勢。只有將供應鏈掌握在自己的手中，才能掌握話語權。

 

天天果園總裁徐曉峰最近也關注到了這個現象。他在接受21世紀經濟報道記者采訪時認為，從效率上來說，只做一千個精選SPU（標準化產品單元），不管是成本還是損耗率、動銷都比更多SKU（庫存量單位）效果更好。“如果將經營范圍整個縮減到100至300平米，賣一千個精選的SKU，然后近距離配送效率是最高的。”

 

徐曉峰還仔細分析了用戶的消費時間，盡可能碎片化去還原用戶的消費場景。現在該平臺一方面與城市超市進行戰略合作，另一方面將生鮮小店開進社區。同時，線上則依靠天天果園的電商平臺，無人貨架也在布局。“天天果園的定位是零售公司，供應鏈是做零售必然的結果。我們也有自己的工廠，推一些像‘橙先生’這樣的品牌，可以改變定價機制、掌握庫存、營銷渠道等等，全方位發揮自己的能動性。”

 

日日鮮鮮奶則是盒馬鮮生在供給側改革的第一次嘗試。此前，該平臺也推出過日日鮮蔬菜、豬肉、羊肉、雞鴨魚肉、雞蛋等核心商品，但都沒有涉足生產環節。

 

在侯毅看來，拓展供應鏈是提高運營效率的手段。“今天的中國快消品行業，存在大量的不合理的分銷渠道費用，導致價格的虛高。如果流通渠道這么多的環節不去掉，現代零售業不合理的收費不改變。對用戶來說，價格還是太高。”

 

場景爭奪

 

事實上，盒馬鮮生的模式并不是首創，聯華超市、城市超市在過去幾年便開始了嘗試。2009年，天天果園剛創立的時候，便推出了自有車輛的配送，2011年成為行業里最早自建冷庫的電商，實現了2日內配送。直到2014年開通次日達，2015年推出2小時送達。

 

消費者的需求在不斷提高，平臺自身的能力也在推進。盒馬鮮生主打半個小時送貨后，天天果園又推出了1-29分鐘送貨到家的業務。徐曉峰相信，生鮮是一個即時產生并要及時滿足的需求，29分鐘是一個生鮮需求被滿足的臨界點。突破這個臨界點以后，會帶來量變引起的質變。

 

基于這一改變，今年雙12期間，天天果園的上海訂單增長了大約三倍，SKU數量同比增長五倍。其中，非水果類的訂單品類占比達到65%。這是天天果園從水果電商向生鮮電商轉型的重要衡量指標。

 

不過，無論是線下布局，還是供應鏈拓展、物流體系的建立，都需要投入巨大的成本，何時盈利并沒人能說清。盒馬鮮生背靠阿里巴巴，無論是流量還是資源方面都與阿里緊密捆綁，而背靠京東的天天果園則并不打算站隊。

 

天天果園創始人王偉在接受21世紀經濟報道記者采訪時坦言，生鮮在前幾年都是很冷清的行業，直到2014年有巨頭進來才開始慢慢熱起來。在中國創業，所有行業的巨頭都會進去，這是一個不可逆轉的趨勢。“但是，這個市場仍然在培育期，要打通線上線下還是需要資本的催化，我們不缺資金，還是希望保持獨立的發展。”

 

與盒馬鮮生服務3公里的半徑相比，天天果園將范圍定在了1-1.5公里之間，場景更加細化網格化。無論是移動支付還是新零售，其本質都是在尋求更多觸達用戶的場景。只不過，新零售本質是服務體系，并不止是商品、物流單一環節的問題。

 

侯毅也坦言， 從不考慮競爭對手做什么，“不害怕任何對手”，但在新零售的決勝之年，投資都會很大。