發布時間：2018-02-28 11:54:54 劉曠公眾號
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2月1日，騰訊聯合京東與步步高簽署《戰略合作框架協議》，為的是在共同發展新零售形態的道路上建立長期的戰略合作伙伴關系，并在構建新能力、數字化運營體系和營造新生態等領域展開深入合作，實現零售行業的價值鏈重塑。此前就因合作風聲而備受關注的步步高，更是在復牌之后因走勢不佳而被推上了風口浪尖，騰訊在零售領域的布局也因此變得格外引人注目。
步步高成立于1995年，是一家實力雄厚且非常典型的線下零售企業，憑借多年在線下實體店深厚的零售模式積淀，再加上如今騰訊線上的流量和技術資源供給，備受關注也是理所應當的。而從另一方騰訊的角度去看，入股步步高悄然擂響戰鼓，騰訊進一步加強與阿里在新零售領域的爭奪，這場AT之間的新零售大戰變得越來越有看點了。
僅在2月份，騰訊除了與步步高達成戰略合作之外，還陸續與華潤集團接洽，并以25億元入股服飾零售集團海瀾之家。至此，騰訊陣營中已有永輝超市控股、家樂福中國最大的股東、投資萬達，還有拼多多、美團、唯品會等企業股份在手。這場新零售大戰，騰訊已經開始與阿里正面交鋒。
反觀阿里，不同于騰訊集中在17年末與18年初的緊鑼密鼓，阿里的零售板塊構建之路顯然走得更穩也更早一些。目前，阿里陣營內已有2014年戰略投資至私有化的銀泰、2015年成為蘇寧第二大股東、入股線下零售企業三江購物、聯手居然之家……不僅在很多傳統零售細分板塊都有阿里的身影，新興產業盒馬鮮生、零售通天貓小店等業務也一直在為阿里的零售版圖加碼。
那么，對于阿里和騰訊來說，他們瘋狂的新零售布局究竟有何不同？究竟誰才會真正成為線下實體的真正賦能者？從以下幾大角度我們可以窺見一斑。
一、合作縱深之別
傳統線下零售商家的數字化轉型程度取決于賦能方賦能的廣度和深度。也就是說，賦能方與其合作伙伴的業務契合度將直接影響賦能效果。
舉個例子，2月11日，阿里與泰康等聯合入股北京居然之家投資控股集團有限公司，阿里巴巴以及關聯投資方最終以54.53億元人民幣注資并持有15%的股份，成為其第二大股東。而注資只是第一步，居然之家與阿里合作的縱深度在于，雙方共同組建團隊建立新的家居新零售商場并改造現有商場。阿里用實踐去推動每一個細分領域新零售模型的構造過程，其全面且多元的零售生態體系幫助阿里實現賦能，并扮演好支撐無數小前端向前走的大平臺合作伙伴角色。
反觀騰訊，因與零售無緣，通過收購或入股的形式參與其中，將自身億級的社交流量和前沿科技貢獻出來，為合作伙伴提供堅實的基礎設施服務，而在零售業務運作上則無法駕輕熟路。所謂隔行如隔山，即便有京東在前，但尚未出現完整的零售生態，讓流量等資源在零售企業身上無力發揮出最大價值，僅靠技術和流量上的流通，尚且無法拼湊出一個完整的零售產業鏈生態。騰訊與零售伙伴之間的合作也只能是蜻蜓點水，流于表面。
就這一點來說，在零售領域深耕已久的阿里可以與零售企業共同搭橋，摸索過河，這種形式的合作深度是騰訊無可比擬的。
二、投資方式之異
阿里與騰訊賦能新零售企業還有一個顯著的不同在于投資方式的差異。所謂產業投資與股權投資，即前者是為了拓展或提高自己的行業競爭力，后者則是通過發現新興行業來實現資本增值。也就是說，產業投資更傾向于投資方為本行的實干家，因其本身的業務屬性，而有足夠的力量帶動企業向前跑。這一點區別在阿里與騰訊入局新零售的動態上表現得尤為明顯。
例如，騰訊自去年的全球合作伙伴大會中，明確提出去中心化以扮演好平臺的角色，為的是“讓商家擁有自主運營流量和粉絲的能力”，也可以換個角度看，不過多參與其零售業務運作的產業過程。要說是不去參與，還是其本身與零售不相融的基因屬性讓其無法參與，則仍有待考量。
相比之下，阿里擁有自我摸索新零售道路的經驗，新零售是阿里的專長所在，阿里也有足夠的實力去當師傅。憑借自身零售積淀孵化而出的盒馬鮮生等新興業態在業內掀起大浪，更不必說與大潤發、銀泰等企業在合作之后顛覆性的改造和創新，實則反映出阿里作為投資方立場和目的的不同。
零售作為阿里的核心業務圈層，自然讓其在這一行擁有了更絕對的話語權，而阿里和騰訊投資方式的不同反映了二者立場上的差別。投資立場無高下之分，賦能的能力則可在其中窺見一二。
三、業務版圖之偏與專
眾所周知，騰訊以社交和游戲見長，阿里靠電商發家。如今二者在新零售戰場上相遇，免不了一場廝殺，騰訊在外行積累的流量和資源優勢能否在零售領域發揮出自己的價值，還有待商榷。
一方面看騰訊，一重游戲，二重社交。從游戲領域與網易并駕齊驅到逐漸呈現超越之勢，不得不說，騰訊游戲的影響力在業內無人可比。在去年的第三季度，騰訊總收入中有近41.17%來自網絡游戲，有23.43%來自社交網絡，這兩項業務并駕齊驅，拉著騰訊這架大馬車轟隆向前。再說騰訊在移動支付領域早與阿里交手，雙方打得難解難分，而支付業務上所積累的數據資源也是一筆很大的財富。
誠然，如今數以億級的社交流量和支付數據無處釋放，零售成了第一個出口，但與零售有偏差的業務渠道能否接通、用戶是否愿意買單還是個問題。對這個尚處于零售初期摸索階段稚嫩的新生來說，業務版圖上偏離讓其難以實現高效賦能，甚至缺少實質意義上的賦能。其實對外騰訊說是在賦能，實則更傾向于依靠平臺角色“圈地占坑”，集聚合作伙伴力量構筑自己的零售板塊護城河，用以抵擋阿里零售的攻勢。
另一方面看阿里，其零售業務的專業穩健程度和成熟程度，讓阿里有足夠的實力賦能合作伙伴。而相對于騰訊的數據、技術和流量資源來說，同為互聯網巨頭實則難分伯仲，且不必說阿里與合作主體在零售業務上的高度契合，足以用1+1>2的合力對抗競爭對手間渙散且輕連接的合作關系。
四、賦能模式之稚嫩與成熟
因產業鏈形態成熟度的不同和彼此零售生態體系建設的差異，阿里、騰訊二者的賦能模式也不盡相同。舉例來說，騰訊多與步步高、家樂福等在零售領域深耕已久的零售巨頭合作，不必參與到具體的零售模型探索中去，而只需要負責好自身流量和技術資源供給的任務即可。頻繁入股背后，騰訊劃出了自己的零售陣營，賦能模式大同小異，均止步于表層的基礎建設。
再看阿里能為合作伙伴提供的優勢，一是深耕多年的零售產業發展經驗，二是阿里天然的零售基因讓賦能雙方業務更加契合，三來成熟穩健的零售模型搭建成品，四是完整且高包容度的零售大生態體系……相比外來的入局者，阿里的賦能形態更加深入，賦能模式則較為成熟、可信任。
騰訊陣營之中的永輝超市、家樂福、萬達商業、步步高、海瀾之家、華潤等集團均有獨立于體系之外的特點，而阿里身邊銀泰、蘇寧、三江購物、百聯集團、聯華超市、新華都、高鑫零售億級居然之家等企業，對比之中可見阿里的合作伙伴更像伙伴一些。在To B領域，阿里是深入接觸、深入賦能的形式，騰訊則更像基本設施建設的服務供給方。
五、賦能效果之大與小
說實在點，單從效果出發去考量二者賦能之差，可能更具說服力。騰訊和阿里賦能的主要差別可在被賦能者與消費者身上顯現出來。
一方面，從接受賦能的一方即B端出發，與騰訊最核心、體量最為龐大的社交流量優勢相比，阿里電商領域的深耕讓其擁有了更有效、更有價值的消費流量集群。另一方面，從C端體驗出發，步步高集團董事長王填曾將蘋果系統與安卓系統比之于阿里和騰訊，反映出了在零售這個門檻愈來愈高的領域，專業化與泛化的差別。
所以就賦能效果來說，與零售業務不相契合的數據和技術資源反倒難以在短期收獲明顯成效。而阿里作為國內零售業毋庸置疑的巨頭，其所掌握的零售商業模型和產業鏈構建形態，以及完整的零售生態體系，都讓其在零售賦能領域擁有更好的賦能效果。
總體來說，社交和內容平臺上的流量資源固然重要，但比之更要緊的，是更專業的零售經驗指導和更加契合的企業資源。在阿里和騰訊雙方焦灼的零售戰場上，前者入股是在調動完整的零售生態體系賦能合作伙伴，共同探索前沿的零售模式和保持專業化的氛圍；后者則除了龐大的流量入口之外，呈現出了一個拼湊狀態下較為松散的賦能形式。
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