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這有兩層含義，一是渠道人自身，二是顧客。

 

一、我們先要說自己

我們聽到有企業家說，下面那幫人都是豬，很笨；我們能聽到下屬說，老板變態，很煩。商業所有的要素，理順人都是第一位的，說白了，渠道人怎么認識自己，然后怎么認識顧客，決定渠道的未來。因為我們會發現，探討再多應該，改變，始終卡在自己身上。

 

1、渠道變革需要愛與邏輯

 

今天，時代確實發生了巨變，我們的確也回不去了，但責任在，價值追求也還要在。渠道人今天需要反問，我們是否還依然熱愛我們的事業？

 

可能更多時候，我們是陷在事務中。變革，對每個企業的內涵一定是不一樣的。如果轉型成功是上珠峰，每家企業的資源、實力、團隊、戰法可能都很不相同，需破解的資金效率、財務效率、組織效率、成本效率障礙也不同，企業首要是找到自己的本質內核，做出自己的邏輯，否則，我們一定會有無窮的焦慮。我們也發現，大部分迷茫的企業，糾結的一定是數據；而優秀的企業，一定先談價值觀和哲學，不管這個哲學是規劃出來的、總結出來的或者是自己生長出來的。

 

這有認知論的成分，對企業來說，老板的認知往往就是企業的邊界，加上管理的漏斗效應，經驗性無助和點綴式求新往往是跨越時代的典型障礙，前者表現是對經驗不靈的焦慮，后者表現是系統性邏輯缺失。

 

面對新的時代，我們還是建議，企業要沉下心，團隊式的、系統性研討一下自己的經營哲學。像阿里，他每年至少有一次務虛性戰略會議，不是討論數據，而是去思考阿里將會被什么取代、還能做多少年、優勢會不會變成為壁壘、是不是有其他公司會把阿里擊垮等問題；我們也見過很多企業，網上搜搜資料，就開始判斷行業怎么樣了，有選擇性的摘取行業的成功，在進行內部加壓，而并沒有思考這些成功案例的背后邏輯，像盒馬鮮生、生鮮傳奇、超級物種們……他們極為系統的自洽邏輯，值得我們從定位、理念、團隊、流程、技術、系統、人才、供應鏈等各個環節進行價值鏈對標。

 

可能有經營哲學之后，我們依然會焦慮，但因為你有價值觀和認知邏輯，所以會更容易形成策略制定、組織保障和考核激勵三段論式的對位解決方案，從而是優秀帶來新優秀。

 

2、渠道變革先變組織能量

 

在理清價值邏輯之后，企業組織最核心的是能量變革，明確成功的人效勢能。

 

今天，很多企業想變，但出現內部人看不上，外部人用不好，高人用不起的局面；運營上，有很多復雜化、走極端、碎片式、拍腦袋、邏輯矛盾的東西，特別在人事變革和成本控制方面，可能本意還是為了變革，但問題的關鍵往往是缺乏平衡，未曾建立解決問題該有的科學機制。這樣的企業，事實上很需要專業咨詢公司的幫扶，認知改變的錢，應該花。對組織來說，企業家自己先要確定勢能標桿，企業要什么?

 

比如新零售轉型這件事，你的認知是什么？理想是什么？是O2O，還是智慧零售？人才盤點怎么樣？能力達標的多少？有潛質的多少？可以借助培訓系統升級的多少？需要外部引進多少？持續的資源安排是什么？迭代調整的價值觀是什么……

 

所以，事情不是你做了，內部有任命、外部有引進就可以確定的，還需要對行業拐點、時間窗口、競爭程度、消費認知等有持續性的迭代。所以，零售的變革沒有他途，就是需要一群人、進行苦逼的實踐，靠勤奮趕出來的，新零售若是珠峰，很多人壓根還沒有出發過。

 

而具體的組織設置，我們無法照搬如永輝的合伙制、韓都衣舍的小組制、西貝的牌照制、菲尼克茲的裂變式創業制，因為他們的變革是長出來的，完全去中心化今天過于理論，好的邏輯應該是簡單層級與去中心化的動態結合，企業自悟更好。

 

3、渠道變革要理解自己的維度和對象

 

當前渠道最嚴重的問題是什么？大家通用的感覺是要變，往哪變，還是要依照自身定位來，就渠道而言：

 

（1）渠道價值：生產價值、傳遞價值還是兩者結合；

 

（2）渠道支持：資源型、服務型、加工型、整合型還是分發型；

 

（3）渠道技術：層級設置、協作安排、控制力度、激勵機制等；

 

（4）渠道對象：阿里參謀總長曾鳴教授曾提出S2B2C模式概念，你是2S，2大B、2小B還是2c。

 

不同的維度、不同的對象，不同的邏輯，類型很多，而我們希望核心是找到可以做幾十年的價值原點。

 

4、渠道變革要理解并理清自己的事

 

任何一個時代的發展，都要以綁定上個時代的基本品質，然后疊加新的時代要素。今天，我們所能利用的紅利越來越少，那么價值鏈的品質點要求就越來越多，所以渠道競爭，很多時候變成了產業鏈的競爭，所以，貓眼CEO鄭志昊說，產品已死，產業方興未艾。企業自己的事，是要在產業鏈上找到價值原點并放大產業鏈的整體效用。

 

就渠道而言，我們認為今天可能有四個突出的主題：

 

（1）去冗量。在行業、產業、品類、品牌、品種從大到小的數個維度上，如果企業陷入價格戰或失速點，那么企業最重要的內容一定是去冗量，做轉型。沉沒成本不是成本，與個人消費不好可將就一下不同，企業供應不好，只能舍掉。

 

（2）回原點。找到企業價值內的效率本質，有時，持續創新與回歸原點是一回事。這點說容易，其實對很多企業來說恰恰是最難的，復雜的流程、關系和利益交織，大家其實已經不知道是為什么了。

 

（3）數字化。把企業的商品、供應商、顧客、會員、支付、庫存、促銷、物流全部數字化貫通起來。

 

（4）新產效。以新興消費主體認同價值為驅動點，結合時代洞察，加上持續創造。

 

未來，我們更大的壓力在于，中國這艘超級戰艦勢能已起，不可能慢了，中國消費升級80%以上的力量還未啟動，對企業來說，爭先可以趕趟，稍一遲疑，可能錯過一個時代。有些企業說，我們就是不會這么快，那可能就該死，但我們不會這么講，最后還得繼續折騰。這其中的核心，是持續創新，而要做好，我們還是要回到邏輯與組織問題上。

 

在渠道的實務方面，我們還必須討論兩個問題：

 

（1）渠道層級設置

 

企業事實是在專有、共有、自建、他建四維中決策，像商品經銷商到底應該設置幾級、企業是否要自建線上渠道等問題，沒有標準的答案，只有指向性原則：你自己的戰略企圖、資源稟賦和運營能力。

 

對企業來說，事實是質量度的問題，此前網易與雅詩蘭黛的正品之爭，本身涉及到渠道管控的問題，價值鏈最理想的狀況是100%的質量經過各節點，最終去消費端變現，這其中資源體量、產出效率有很大的差別，很多企業把它當做成本性的問題考慮，認為內部成本低的應自控，外部成本低的應外包，實際的渠道效率并不完全如此，而要結合商品特質來定性，關鍵控制核心價值點，成本再高，也需自控，就像京東的物流、小米的線下店。

 

渠道最終要體現環節精細化的價值，而不是簡單的選擇進什么平臺或商超的問題，要進行價值鏈的重構。

 

（2）渠道合作和博弈的問題

 

未來相當長的時間內，博弈的問題依然存在。當下，誰有流量誰為王，零售，從過去的終端為王到現在的平臺為王，S和B端弱勢地位的本質并未變化；包括今天的很多傳統商超，實施也變成“美團點評和餓了么”的B端，消費者在哪，企業渠道需要鋪到哪，買路錢一定存在角力的問題，企業強勢，可以多一些主動權。

 

對合作與博弈，指導性的方向，企業可以選擇精簡渠道層級，依據商品特性把握關鍵節點，最終評估渠道回報。總結來說，渠道的問題，你在技術面探討，一定會有無窮無盡的問題，要從大道的層面規劃，把內部邏輯和人先激活，做事才有可能。

 

二、其次我們再談消費者

企業解決自己的問題，最終是為了面向顧客。而事實上，今天相當多的渠道鏈還是割裂的、對抗的，渠道中人數字化各有一套，博弈多、甩鍋多，而對顧客的全心，不夠徹底，如果我們需要新零售，那么我們也一定需要新渠道。

 

1、新渠道消費者應是一套數據

 

今天，所有企業所在的市場，可以說面對的都是同一盤消費者，騰訊阿里對準的是全國，我們可能是同省、同區、同街道，企業競爭無界，消費者也在無界。渠道的變革與升級，本質要去體察同一盤消費總量，形成聚攏效應，渠道，先有渠通，才有大道。

 

所以，渠道企業今天需要更多的共享精神、合作精神，一起去面對消費升級。

 

2、新渠道的節點應共同解決三個問題

 

對消費和渠道市場的分析，企業可以用各種洞察工具，如波特五力分析模型、BCG矩陣、RFM方法等工具，核心是三個問題：我的用戶是誰？他們在哪了？他們要什么？

 

3、新渠道應對消費升級要共同破解三個現實

 

（1）把握堅守與變革的尺度

 

商業最難的，是中庸之道，要保持進化，但不失母體，我們首先是要活下來。所以，大部分渠道企業應該有次時代的價值追求，不做先烈，要權衡新興力量和傳統的比例，把握堅守與變革的尺度。

 

在渠道具體內容上，升級到何方，受客戶體量、品類特性、渠道屬性的影響，有時我們說升級、融合、智能、潮流，只是行業的大概念，哪些是趨勢，哪些是波動，對企業來說要有自己的尺度。

 

（2）保障價值內容的時代性

 

時代性這東西很好玩，你必須時刻準備著，說不定什么時候來個黑天鵝或灰犀牛，企業最要做的事，是永遠盯緊20-40歲客群，三年一代級。

 

我們渠道上的無奈，有時可能在于上游S端，內容顧客不要，價值鏈后面的滯銷、淘汰、促銷、返物流等問題就是災難，企業也會忙死但事倍功半。

 

但大部分商品和服務，不經過市場檢驗我們自己也難以判斷，但至少我們可以知道哪些東西是過時、缺乏新意的，從當下許多網紅身上，我們至少可以找到商品進行顏值、功能、風格再設計的空間。

 

此外，時代性的內容要快速成長，在汪洋的資訊中，還要配合新營銷，提升顧客感知面。今天，渠道上尤其要學會社交化營銷，凸顯商品炫耀、交流、榮譽感、分享性、體驗等特征。

 

（3）極致管理交付時效性

 

人類商業發展的歷程，總是沿著代級性優化信息流和實物流的時空效率演進的。如果我們給今天包括實體、電商、無人零售包括進家零售一個定性，那一定是離消費者更近，所見即所得、所想即所得，所有在實物流上牛X的公司，未來一定會在體量上牛X，任何一個企業要占領消費端，一定得不斷強化“貨到人”的能力。

 

今天，柔性供應鏈、個性化定制還是個領先的話題，我們還是要破解現實，從設計、生產、運輸、物流、展示、交付全價值鏈節點，你需要設計感、數字化、時代性和效率，這與上面我們自己要做好的邏輯是一體化的。

 

三、尾言

《論真理》里中有一句哲學名言：“人是萬物的尺度，人存在時萬物存在，人不存在時萬物不存在。”我們討論渠道升級和變革，核心永遠是適配消費需求的變化，以內容驅動價值鏈的進化，對一些下降通道的消費門類，渠道你再降價，再挖潛，可能也只會事倍功半，而從改變內容開始，才能事半功倍。

 

就商業內容來說，是渠道帶來內容的變化還是內容驅動渠道的變化，我們有時很難說清，那么就請回到消費需求變化上，回到我們自己的邏輯上。渠道從商品稀缺、到商品豐富、到商品過剩，優秀的企業其實一直在不完善中走向上一個階梯，商品短缺時你有，商品豐富時你質價優秀，商品過剩時你差異化、個性化、體驗化，所以我們分析，商業要成功，請讓自己上升一個臺階，而要上升一個臺階，最后還是在人。