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近幾年，隨著信息化及電商網絡對零售行業(yè)的不斷沖擊，中國零售快消行業(yè)正在發(fā)生著巨大變革。傳統(tǒng)零售網絡被電商平臺再造，我們看到隨著阿里及京東對新零售的不斷推動，傳統(tǒng)零售不再是一級又一級的分銷商，而更多的是從一級經銷商轉向電商平臺到終端消費者的點到點的信息連接。以此帶動的物流B2B到實體商品快遞化的流動，中國便捷的物流體系在中間發(fā)揮著巨大作用，智能的物流體系運作也顯得尤為重要。

歷史何其相似

回歸到線上線下結合的新零售模式，以阿里零售通及京東新通路為代表的E-分銷B2B平臺則深刻地說明了這一趨勢，即傳統(tǒng)模式的從品牌商逐級到一級二級三級經銷商直至最后小B的“推式供應鏈”轉變?yōu)槿ブ虚g化的“拉式供應鏈”。由于京東阿里等電商平臺直接獲取終端數據并反饋至品牌商使其做出計劃，導致二級三級等下級經銷商所接管的貨量日益減少，而平臺商B2B的流量不斷攀升，進而完成了所謂的供應鏈重構、去中間化。在這樣的發(fā)展趨勢之下，難免不讓人聯(lián)想到當年國美、蘇寧家電綜合零售門店與家電品牌商之間的博弈大戰(zhàn)。歷史何其相似!在新零售的沖擊下，我們看到品牌商正面臨著巨大挑戰(zhàn)。

只見新人笑，不見舊人哭

任何一場變革都是幾家歡喜幾家憂，只見新人笑不見舊人哭。新零售的浪潮中阿里京東高歌猛進，去中間化已成既定事實，傳統(tǒng)品牌商數十年打造的分銷體系難以為繼，除了勉強保住一級經銷商，其他分銷體系很有可能被E-分銷B2B平臺蠶食。

壯士必須斷腕嗎?

由于區(qū)域化以及規(guī)模的制約，渠道商缺乏搭建互聯(lián)網分銷平臺的能力，品牌商基于互聯(lián)網的分銷平臺滯后，而使終端訂單流向E-分銷商;此外，缺乏信息平臺也導致渠道庫存難以共享。外包的中小物流服務商缺乏信息化平臺，無法實現(xiàn)在途可視化。中小企業(yè)沒有足夠的資金購置信息系統(tǒng)，物流訂單執(zhí)行主要靠手工操作，效率低下。大型品牌商非云化系統(tǒng)繁雜，缺乏IT規(guī)劃，系統(tǒng)邊界重疊，信息孤島嚴重。非云化平臺難以延伸到供應商、分銷商、物流商使用，造成數據采集艱難、數據孤島嚴重、IT架構成為企業(yè)互聯(lián)網轉型的阻礙。大多數品牌商的物流管理僅僅觸及分銷網絡的一階物流，包括工廠倉到RDC的運輸、RDC之間的調撥、RDC到經銷商的補貨、RDC倉庫管理。而二階物流乃至后面的網絡并未被掌控，因此擁有較大局限性。品牌商不是不想改，但面對分銷商、中小物流服務商信息化、供應鏈協(xié)同和可視化能力不足的情況，大家都面臨著壯士需斷腕的尷尬。

換個角度，也許就是柳暗花明

當然我們也看到已經有很多品牌商正在做出改變，他們將傳統(tǒng)經銷商的服務屬性，從幫助鋪貨和銷售的銷售網絡屬性，正變革為實現(xiàn)倉儲及物流配送的物流服務屬性，而最末端的經銷商從傳統(tǒng)的訪銷演變?yōu)榻鉀Q最后一公里配送的快遞服務商。在競爭相對激烈的家電行業(yè)，這一趨勢尤為明顯。筆者服務的公司唯智信息的合作客戶中就不乏這樣的案例——海爾的日日順物流公司、美的的安得物流、海信也正緊密布局自己的物流公司。其他行業(yè)企業(yè)也不例外，如在中國有一百多家工廠的富士康也成立了自己的基于物流服務而衍生出的供應鏈協(xié)同平臺，除為解決自己的物流需求外還接受外部公司的物流訂單。由此看來，企業(yè)為求長足發(fā)展，都需拓寬思路，積極轉型，以平臺化的思維布局物流，而不拘泥于傳統(tǒng)方式。

供應鏈的扁平化以及E-分銷已成為趨勢，品牌商越多地控制終端，越早將渠道商的銷售功能逐漸演變?yōu)槲锪髋渌头眨放粕叹湍茉皆珙I先競爭對手縮短供應鏈的長度，就越早在這場新零售變革中占據優(yōu)勢。而隨著品牌商將提高供應鏈效率所創(chuàng)造的價值讓利給消費者，這場由阿里京東發(fā)起的新零售變革也變的越來越好玩，越來越具有想象空間。