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如今提到新零售，大家不再是圍繞著其概念探討該模式的理論性，隨著時間的推移、實踐的付出、經(jīng)驗的積累，業(yè)界對新零售的剖析更加細(xì)致，品牌商與零售商對新零售的認(rèn)識更加透徹。

近日，天貓新零售公開課首度進(jìn)京開講，線上線下齊發(fā)力的百年化妝品品牌歐萊雅、起源于線上的淘品牌家裝品牌優(yōu)梵藝術(shù)以及長期做線下的家居內(nèi)衣品牌阪織屋，三家有代表性的品牌商及零售商的新零售操盤者一同站上講臺，他們以各自企業(yè)的案例展示著新零售的變革之路。

新零售當(dāng)之無愧是當(dāng)下的熱點，這個詞匯也很時髦，但是在品牌商及零售商看來，新零售真正做起來難度很大。對于曾經(jīng)專注于線上或線下的品牌商來說，新零售不僅僅是拓展其缺少的那條渠道就行了。線上與線下究竟該如何融合？專注于產(chǎn)品銷售的目標(biāo)如何轉(zhuǎn)到客戶與服務(wù)上？這些都是擺在新零售實踐者面前的難點。對此，大家都在不斷地試錯、前行，在此過程中甚至有些企業(yè)砍掉了電商部門。

借力新零售探索多樣化的新渠道

對于品牌商來說，新零售帶給它們的最直觀的變化就在渠道上。曾經(jīng)專注于線下的品牌商開始拓展線上渠道，起源于線上的品牌也在向線下發(fā)展，線上與線下兩條腿走路已經(jīng)是品牌商在新零售時代的標(biāo)配。但是事實上，新零售又并非是單純的線上與線下兩條渠道同時發(fā)力這么簡單。

歐萊雅大眾化妝品部數(shù)字營銷和阿里電子商務(wù)總經(jīng)理王茜媛表示，在當(dāng)天這個階段，新零售的表現(xiàn)是線上+線下，但是真正的新零售是無處不零售。“從它的銷售場地來說，它不僅僅是線上的EC或者是線下柜臺，在未來我們認(rèn)為新零售的想象空間非常大，它完全可以延展到任何一個生活中的方方面面。”

王茜媛以歐萊雅的探索為例，向大家進(jìn)一步印證它的觀點。

王茜媛表示，歐萊雅目前比較偏線上和線下這兩件事情，但是也在進(jìn)行其他渠道的拓展，比如收購了一家科技公司和一家口紅公司。除此之外，歐萊雅還積極嘗試“自動販賣機”的渠道。自動販賣機只賣面霜和口紅，大概一到兩個平方米的面積，不受環(huán)境的約束，可以隨便放，單機月均銷量額可以達(dá)到7萬。另外，更有趣的不是自動販賣機帶來的生意，是因為這臺機器背后連著網(wǎng)絡(luò)，連著線上的云，這可以將每位消費者的購物情況、個人信息等搜集起來，以便以后做更精準(zhǔn)的營銷。所以自動販賣機獲得的巨量的消費者的信息對歐萊雅來說遠(yuǎn)超過它每個月帶來的銷量。

歐萊雅在新渠道上的另一個探索就是快閃店。歐萊雅的快閃店承擔(dān)更多的并不是賣貨，而是消費者體驗。在這個過程中企業(yè)需要盡可能的記錄消費者的每一個行動，這些對企業(yè)來說又是一個巨大的資產(chǎn)。“所以快閃店對于歐萊雅來說完全不是一個簡單的形象展示的地方，對我們來說是跟消費者產(chǎn)生聯(lián)系的媒體。” 王茜媛表示。

不同于有著多年品牌積淀的歐萊雅，依托淘寶起家的家裝品牌優(yōu)梵藝術(shù)成立僅僅只有4年時間，但是4年時間它的增速達(dá)到100%，并且它成為成功的淘品牌。

在新零售時代，起源于線上的優(yōu)梵藝術(shù)也開始拓展線下渠道。優(yōu)梵藝術(shù)CEO新月介紹，因為家具是非常重體驗場景的品類，對體驗銷售非常重要，所以優(yōu)梵藝術(shù)做了新零售體驗店。“我們第一家新零售體驗店并不在人流巨大的商業(yè)區(qū)，而是開在了園區(qū)，但我們做到200萬以上的交易額。我們做了一些簡單的活動，比如吸引一些房地產(chǎn)的用戶到店購買我們的家具，這些人不僅購物還發(fā)朋友圈。我們在體驗館里面，做了各種好玩跨界的業(yè)態(tài)，讓消費者更深層次的理解我們品牌。”

新月也坦言，對于一個淘品牌從線上到線下非常艱難，線下的運營體系比線上難三倍不止的。但是優(yōu)梵藝術(shù)仍然在積極布局線下，除了打造體驗館，優(yōu)梵藝術(shù)還有著更多的新想法。新月介紹，目前她正在考察民宿，未來希望可以打造有優(yōu)梵藝術(shù)風(fēng)格的民宿，各種各樣主題性產(chǎn)品，住宿的過程中就可以體驗享受優(yōu)梵藝術(shù)的產(chǎn)品與服務(wù)。另外，優(yōu)梵藝術(shù)還基于電影院做了超級VIP的電影院的樣板間，消費者看電影的同時，就可以感受到優(yōu)梵藝術(shù)的家具、茶幾等。

一直專注于線下，以經(jīng)營襪類、內(nèi)衣、家居服為主品類的輕體織物集合店品牌阪織屋在新零售的探索中，也找到了新的渠道。

阪織屋COO王波介紹，阪織屋是長期做線下的品牌，目前在國內(nèi)有600多家門店，大部分都布局在國內(nèi)一二線城市的購物中心以及門店。阪織屋對新零售的探索并不在單純的線上，它的重心仍在線下，只是這個線下門店更加的智能化，與線上鏈接。“我們明確了一點，就是通過天貓智慧門店去作為我們天貓新零售發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)。目前已經(jīng)做了100家天貓智慧門店。”

調(diào)整組織架構(gòu)不再讓線上與線下打架

新零售，說起來容易，可做起來卻很難。

天貓新零售事業(yè)部總經(jīng)理葉國暉在會場也講到了新零售的難點。他認(rèn)為新零售的一個重要難點就是企業(yè)整個組織上的轉(zhuǎn)型。“我們發(fā)現(xiàn)很多的品牌商在擁抱新零售的過程中，其實它自己的很多商業(yè)利益關(guān)系要去重構(gòu)。” 葉國暉認(rèn)為，組織架構(gòu)的調(diào)整是一個新技術(shù)進(jìn)入商業(yè)的必然階段。生產(chǎn)關(guān)系決定生產(chǎn)力，生產(chǎn)力會促進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系。如果我們今天仍用以前的那套組織，今天的數(shù)字化的工具，數(shù)據(jù)的能力就不可能原封不動的發(fā)揮作用。

新月也談到，在新零售時代，組織轉(zhuǎn)型也是必須的。她介紹，現(xiàn)在這個階段是以消費者為中心，所有的組織架構(gòu)必須轉(zhuǎn)化為服務(wù)角色。原來的電商部門是以流量為主導(dǎo)，以銷售為主導(dǎo)，原來的線下部門是以渠道為主導(dǎo)，也是以銷售為主導(dǎo)，很少真正有企業(yè)去關(guān)注用戶是什么樣子的，用戶到底喜不喜歡等信息。如今企業(yè)已經(jīng)開始意識到客戶服務(wù)的重要性，而以前以銷售為主導(dǎo)的組織架構(gòu)就不再適合。

新月也談到，在新零售探索中，優(yōu)梵藝術(shù)也走過不少彎路，首先就在組織架構(gòu)方面。“原來優(yōu)梵藝術(shù)團隊是線上一個負(fù)責(zé)人，線下一個負(fù)責(zé)人，為了完成各自KPI業(yè)績，線上與線下都在打架，所以很多效率浪費了。比如我們“618”期間做了一個多個億的銷售額，但是我們線上團隊拿到3.25分，但是我們線下兩項指標(biāo)沒有達(dá)到，第一項指標(biāo)是會員增長數(shù)沒有達(dá)到，第二項指標(biāo)是線下GMV的成交數(shù)沒有達(dá)到我們的預(yù)期。因為我們營銷體系、我們考核體系，以及我們匯報的組織架構(gòu)體系都存在沖突。”新月表示，后來優(yōu)梵藝術(shù)及時進(jìn)行調(diào)整，臨時調(diào)整績效。線上團隊要承擔(dān)線下KPI就是城市滲透率，意味著我們線上必須大量的給到這家門店進(jìn)行導(dǎo)流，門店導(dǎo)購需要通過專業(yè)導(dǎo)購能力以及服務(wù)能力把兩項指標(biāo)做起來。線下團隊必須保證80%的轉(zhuǎn)化率，也必須保證客單價在一萬二以上。

據(jù)了解，優(yōu)梵藝術(shù)把原來的電商團隊與線下團隊統(tǒng)一改為服務(wù)部門，分別有三個部門，一個是客戶服務(wù)運營中心，第二個就是滿意度中心，第三個叫客戶客情的營銷中心。這三個維度的部門都為客戶服務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)。

為了適應(yīng)新零售，阪織屋也進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，最厲害的是，阪織屋直接砍掉了公司的電子商務(wù)部。王波介紹，為了能夠?qū)⒏黜検в行У倪M(jìn)行推進(jìn)，阪織屋在今年年初直接砍掉了公司的電子商務(wù)部。成立了一個由王波牽頭，涵蓋了公司各個部門骨干的天貓新零售事業(yè)部。“新零售是一把手工程，必須有企業(yè)領(lǐng)頭人親自抓，只有這樣才能讓公司全員都知道，阪織屋已經(jīng)把天貓新零售上升到公司重大事項的層面。同時也是為了在后期各項事情推進(jìn)速度慢的時候方便通過行政手段進(jìn)行快速推進(jìn)。”王波坦言，天貓新零售對于阪織屋這樣一個線下企業(yè)來講，是個新鮮事物，各個部門在推動的時候，很多事情可能會去慢、拖、不明白，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)牽頭，就是屬于典型的行政手段，這個時期的行政手段可以快速推進(jìn)新零售工作。