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掌鏈：對于UU跑腿走過的這四年，您如何概括?

喬松濤：驚心動魄吧。

掌鏈：那未來的路要怎么走?

喬松濤：做同城生活服務平臺的第一。

近日，接受掌鏈“尋找最具投資價值中國物流與供應鏈企業”系列行訪談時，UU跑腿創始人喬松濤在談到企業成長歷程和未來發展時說。

作為平臺+個體的倡導者和實踐者，如今的UU跑腿早已躋身即時物流平臺的第一梯隊，對于過往的“驚心動魄”喬松濤把其形容成一種磨練。對于平臺本身的發展，他似乎在心里已打磨過無數遍，無論是搭建UU供應鏈金融平臺，投資“有好生鮮”社區新零售，還是醞釀中的UU快購消費平臺，甚至對于生鮮供應鏈的搭建和實踐路徑，這位技術出身的理工男都躊躇滿志。

而從UU跑腿4年的發展路徑來看，從跑腿業務切入消費者，在以C端為核心的基本面上，如今正沿著跑腿服務鏈接上下服務半徑縱深，而喬松濤也直言在2018年UU跑腿的發展環境有了明顯的改善，壓力沒有那么大了。

當然，其立志打造的本地生活服務平臺，在近年來更加專業的市場化格局，和當前經濟環境下，迎來了更多的挑戰和更新的機遇。

UU跑腿資本逆勢之道：精細化運營和低成本營銷

對于2018年的即時物流企業們來說，不算難也不容易。以四月份餓了么95億美元進入阿里為開端，據掌鏈不完全統計，這一年進入這個市場的資本已數百億元，尤其在下半年包括UU跑腿，點我達、達達、閃送等集中拿到融資，以及美團點評上市進入二級市場，甚至包括開始送、幫啦跑腿等地方性的小跑腿平臺都紛紛融資，資本的力量除了把這個行業帶到一個新高潮，似乎又撕開了頭部格局新口子，畢竟即時物流行業還處于高度依賴資本的階段，且百舸爭流并不穩定。

當被問到對資本市場這股逆勢熱潮的看法時，喬松濤直言，即時物流市場今年變化明顯，從下半年到現在進場資金幾乎翻了一倍，但大補貼的行為幾乎很少，大家都在收縮資本支出以儲備糧草，因為明年這種經濟情況可能還會延續下去。

當然，喬松濤補充道：“相比其他平臺，這些年，UU跑腿在應對資本的變化中，已經逐漸形成了在精細化運營和低成本的營銷的競爭力。此外，在資金池的儲備上，UU在成立滿一年以后都是盈利的，目前總的業務進項也是快速增長的，因此資金壓力不是很大。”

或許這是實話。縱觀UU跑腿這些年的步調，其實并不快。據8月份公開數據，其在全國布局137個城市，而同類型的閃送為222，點我達350+，在空間布局上遠快于UU跑腿。

相比同類平臺的大補貼、大網點玩法，UU跑腿將精力主要集中在了精細化的社交化下沉上，從接地氣的角度來看，UU的粉絲量在行業內是比較高的。這樣的做法顯然會帶來下沉成本更低，速度更快，競爭也更小。

喬松濤把它總結為：揚長避短，謹慎支出，盤子鋪的小就要做得精，聚合力就更強。

從結果來看，UU跑腿從一個地方平臺躋身到如今的全國頭部戰列里，驗證了這種小而美的戰略是對的。

行業進入精細化賽道：未來要做同城生活服務平臺第一

如果把餓了么、美團外賣作為即時物流發展的起點，即時物流行業悄然走過了10年時間。這10年間，即時物流有過兩撥高峰，一個是外賣平臺瘋狂擴張帶來大量訂單的2015年，還有一個是新零售催化下的2017-2018年。這期間涌現的和被淘汰的平臺不計其數，也成就了一批獨到價值的平臺。在外人看來一向沉穩理性的喬松濤也意外拋出了四個字：驚心動魄。回頭來想，這個詞應該是適合所有的創業者和企業家的。

在他看來，2016年前這個行業都處于野蠻生長階段，到2017年以后開始進入精細化運營和場景多元化的發展態勢，再到2018年明顯感覺到大家開始往下沉，沉淀的更冷靜、更精細，各家的競爭也回到專業運營和技術上升力上。對于如今漸趨規范的競爭環境，喬松濤隱約是自信和欣慰的。所以，在被問到面對競爭UU跑腿的壓力有多大時，他告訴掌鏈，覺得2018年的競爭沒有之前那么激烈，在市場上遇到的競爭對手沒有之前那么亂了。比如行業場景更多元化;配送細分更加專業化等等。

在行業數年的躍遷和競爭中，UU跑腿通過拓寬渠道，從上游訂單流量，到跑男的維護上，也走出了自己的心得。在喬松濤看來，如今UU自身定位很清晰，就是一個同城生活服務平臺，同時為打造這個平臺圍合上下游的服務鏈路生態。

在新一代消費格局下，城市生活服務平臺的競爭者大到阿里、騰訊，京東，到后來者美團點評等，這是一片毫無疑問的藍海，也是未來至少10年內旨在生活服務企業們的主戰場。如今UU跑腿以點切面官宣進入這個自帶門檻的賽道，而面對這樣一個多級競爭的市場，顯然并不容易。而喬松濤的接下來的目標是要做本地生活服務平臺的第一。

新零售催化下：流量、金融、運營多方圍合供應鏈生態格局

那么，進擊市場第一，喬松濤憑什么?

首先，新一代零售格局下，除了智能化的基礎設施上，核心的還有分鐘級的配送。

其次，技術格局。這一點，UU跑腿有兩個特點。一方面其核心團隊都是研發出身，另一方面在技術的投入上屬于行業較高的水平。20年技術經驗，自稱“典型的極客宅男”在談到UU跑腿的技術網絡時，表示這是一個他愿意也舍得付出的版塊。

掌鏈發現，2018年UU跑腿在核心技術方面調整還是非常大的。如重點升級了智能送餐系統，讓跑男權限更多，以及對用戶的安全性和物品品質保證更健全;如大數據部門在職能和規模配比上調整的更穩定;如在派單算法上優化，運力提前預判，提前溝通調度跑男支持等方面更加成熟……綜合反映在時效上的配比上，就是2018年UU跑腿的配送速度比2017年提升了3分鐘。

這是UU跑腿自帶的兩個特點。

而對于并不擅長上游訂單乃至新零售供應鏈這兩個蓄力池的打造，UU跑腿這兩年的動作非常頻繁，也比較下血本。如2017年做的開放平臺open API，還有今年8月在拿到融資后的第二天，其就宣布成立了UU金服供應鏈金融體系，主要為UU的2000多萬用戶和100多萬跑男提供金融服務，同時為UU未來布局的冷鏈物流提供定向供應鏈金融服務。

雖然喬松濤表示短期內，UU跑腿業務不會在B端占比上大調，但在賦能B商家上卻是不遺余力的，手段主要是大數據下的智能技術上的系統和增值服務，目前已經在3個城市做了試點。因為智能技術的研發和投入對于普通的中小型商家相對被動，但需求卻大量存在。UU跑腿正在將這部分能力輸出給商家，如去年年中上線的優小U就是服務于中小型餐飲、商超，為店鋪提供收銀、訂單、配送及客戶信息管理整合式服務的智能型平臺。

不止是UU跑腿，包括騰訊、京東等2018年都將賦能B端商家提上戰略版塊，并推出多款產品。

此外，在線上線下入口上，其先是在2018年5月聯合資本投資社區新零售“有好生鮮”已在全國多個城市落定， 2018年12月16日上線的UU快購，上線之初就簽約了香雪兒、仟吉、眷茶、答案茶等不少品牌商家。兩者除了線上線下的流量圍合，也明確區分了電商和生鮮。

對于“有好生鮮”，喬松濤也特別提到了其供應鏈的特殊性，除了最初搭建班子時著重生鮮自有供應鏈體系的搭建，從倉儲、供應、大規模運輸等問題層層解決再輸出，其股東里就有水產企業。其實不只有好生鮮，從目前UU跑腿的布局版塊來看，已經可以清晰的看到其從B端商家、C端消費建立起包括供應鏈金融、倉儲、冷鏈、服務、運營、最后一百米社區店(可作前置倉)等多個供應鏈節點。

打造360度服務圈：服務好跑男，就是服務好每一位客戶

除了上游的蓄力，UU跑腿還有個非常大的特點——與跑男的關系很融洽。目前即時物流跑腿行業，要說最大的問題之一就是跑男的管理上。如何平衡效率和安全，或者從更大的層面上來看，解決社會勞動力就業的同時又保障他們合法的權益和福利，目前行業都在摸索中。

而在整個采訪的過程中，筆者發現喬松濤不僅不掩飾自己對于企業發展的焦慮和興奮，甚至對跑男的關系上，其都是個感性派的領導。

他把平臺和跑男的綜合組織力放在了UU跑腿的首位，從360度服務圈上建立各種深度連線，包括常見的產品鏈接，設計鏈接，還有師徒體系的鏈接，跑男戰隊鏈接，人文的鏈接等，具體到組織跑男孩子上補習班，組織跑男定期參加的“紅十字”救援培訓。每周的生日會，每個月系統化的培訓，甚至定期聚餐看電影等等。

這種將上百萬的跑男戰隊進行管理，不僅可以加大鏈接頻次，對于聯動強度和深度都有所保障，從而避免出現深井效應。這似乎也與UU 跑腿的發展大格局是一致的，小而精，但穩。

其實這種做法是一個良性的循環，跑男們普遍缺乏存在感和安全感，從心理和人文的角度去聯動，粘性效果會更好。而懷著正能量的狀態去接單會給平臺帶來最實際也最有用的品牌效果，因為跑男服務時的表情和肢體動作對于用戶的感知影響是比較大的，平臺服務好他們，也便實現了雙贏。