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（2015年2月）有人在“知乎”上邀請我評價華為的供應鏈管理水平如何，我就隨手查了點資料，結合自己前后跟華為打交道幾年的經驗體會，于是成就此文供大家參考、批評指正。

2000年左右，我剛進入IBM做北京工廠高級物料經理的時候，華為就已經開始花大筆的咨詢費請IBM實施ISC（集成供應鏈）及IPD（集成產品研發管理）了，這在當時是非常有轟動效應的，在咨詢領域，尤其是導入國外供應鏈管理方面的咨詢，華為應該是最早吃螃蟹的這一批企業。應該說，在供應鏈管理方面，任總的眼光絕對是超前的，至少比一般人超前10年多。

2007年我在偉創力擔任手機事業部供應鏈管理總監，為他們代工手機（華為終端業務），盡管他們跟我們做的只是consignment（來料加工），但明顯感覺他們的供應鏈管理還是比較混亂，生產計劃朝令夕改、物料不齊套等情況一直比較嚴重，但那個時候聽說他們的operator（運營商業務）方面供應鏈管理還是可以的。

2011年，我在AC公司負責電子高科技行業供應鏈管理咨詢，又有幸接觸華為，跟他們合作供應鏈管理方面的咨詢項目，前后大約一年半左右的時間，接觸了很多華為供應鏈管理方面的人。總體感覺是，10多年過去了，他們還是在花大力氣放在供應鏈管理領域的咨詢上。

由于沒有直接在華為工作過，所以，我很難詳細地說明華為的供應鏈管理到底怎么樣，但整體感覺是，華為的供應鏈管理在行業中肯定算是佼佼者了，否則其業務也不可能這么快速地增長，相信供應鏈管理在這個過程中功不可沒，畢竟，供應鏈管理咨詢的巨大投入，至少在客觀上是起了一定的作用的；但從微觀層面，通過我親自接觸過的人和事，我感覺他們的供應鏈管理應該比現在更好一些才對，當然這僅僅是感覺。

由于華為不是上市公司，我只是百度到他們2011-2013年度的財務報告，單從庫存周轉率角度，他們這幾年是有很大的提高，2011年為4.8次，2012年為6次，2103年為5.7次，比十幾年前，華為在實施ISC之前的3.6次（見下面附錄信息），是有大幅度的提高，提高比例在60%以上，這在供應鏈管理上，已經是非常了不起的了。

同時，我又比較了華為的競爭對手，愛立信電信，他們的水平一直徘徊在4次左右（見新浪財經上市公司財務報告2013-2014），相比較而言，華為的庫存周轉率水平已經遠遠超過了其競爭對手愛立信。

當然，這里面有個因素需要注意的，那就是華為終端（手機）業務比例的上升，客觀上提升了其整體庫存周轉率。這塊業務占總銷售收入的24%左右，但其實扣除這個因素，華為的庫存周轉率應該也是比愛立信要高一些，至少是持平，但因為沒有分開的財務數據，我們無法確定。

只是，令人奇怪的是，按照附錄信息，當初IBM幫華為整合供應鏈之前，他們說（當時，十幾年前）國際上其他電信設備制造商的庫存周轉率是在9.4次左右，這個數據是怎么來的，我們就不得而知了。如果這個數字是準確的（我個人表示懷疑），那么，世界兩大電信巨頭在這方面還有很長的一段路要走。

至于附錄信息提到的訂單及時交貨率，這個就更無從查起了，至少財務的3張表是沒有這方面的數據的。

以上分析至少局限于我個人前前后后跟華為打交道的一些感覺、體會，即使數據，包括計算的庫存周轉率等，也是非華為官方數據，盡管原始數據應該是真實的。

總之，華為是一家令人尊重的公司，尤其是任總在管理方面，不僅僅是在供應鏈管理方面，其開放的心態、超前的戰略眼光及腳踏實地的管理作風，是絕對值得我們絕大多數業界人士認真學習的。

附錄信息：據IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。