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廈門港的“柏林墻”被拆除了。

在此之前，這座圍墻作為海天與象嶼碼頭的“分界線”已屹立近20年。

2014年5月25日，這堵圍墻正式成為一個歷史，它的拆除，成為廈門港各家企業“握掌成拳”的代表性事件。

2013年12月13日，廈門集裝箱碼頭集團有限公司正式掛牌成立。

此次整合堪稱近年來“中國最大規模的港口資產整合”，也堪稱混合所有制的典范。

該集團整合了多家知名國企、上市公司的集裝箱碼頭資產，注冊資本約為24.37億元，投資總額約為70.17億元，所屬碼頭岸線資源基本涵蓋廈門港10萬噸級以上的集裝箱碼頭泊位，具備靠泊目前世界最高等級集裝箱船舶的能力。無論從接待能力還是服務能力方面，都堪稱廈門港的“航空母艦”。

時間過去整整一年，廈門集裝箱集團交出了一張喜人的成績單：相較于2013年廈門港集裝箱吞吐量800萬標箱，2014年突破850萬標箱，排在全國港口第8名;對深水碼頭升級改造后，如今具備接納全球最大集裝箱的能力;船期保證的水平進一步提升，準班率達95%;裝卸效率和信息化水平大幅提升……

“可以說，我們真切地嘗到了資源整合的甜頭。”大股東之一——廈門港務(000905,股吧)控股集團董事長鄭永恩說。

科學運籌，夯實整合堅實基礎

完善的現代企業制度和穩定的人才隊伍是推動實施方案有效執行的基礎。自創立起，廈門集裝箱集團始終嚴格按現代企業制度來規范運營，為公司的快速發展奠定了基礎。

“整合難度非常大，很不容易，用了整整三年時間。”廈門市國資委主任林杰說。

“凡事預則立，不預則廢。”在推進重組整合的三年中，廈門市國資委與各家企業充分溝通，找準戰略契合點，頂層設計做好實施方案，做到科學運籌、超前謀劃、準備充分、堅決執行，確保了各項工作的良好開局。

共同的價值追求和戰略選擇的較強互補性為成功整合奠定了堅實基礎。整合前，廈門從事港口經營企業達11家之多，給廈門市港口健康快速發展帶來了諸多問題：岸線分割，不利于碼頭資源的合理配置和使用;各自為政，無法形成合力對外拓展市場;競相壓價，導致集裝箱業務競爭無序。

資源整合，大勢所趨，迫在眉睫。

廈門市國資委成立了專門的整合工作領導小組，在明確的目標定位和整體戰略指引下，審慎做好重組整合方案頂層設計。

“是整合，不是壟斷，壟斷就沒有活力。”林杰介紹，此次將碼頭市場上70%的集裝箱碼頭資源整合在一起，以資本為紐帶并按市場作價的原則成立新公司。另有30%的碼頭，則由其他業主經營，目的就是要保持一個適度競爭的狀態。

此外，整合工作創造性地采用了“新設合并+資產同步注入”的做法，在此之前并無先例。由于境內上市公司與境外上市公司法律法規不一樣，廈門市國資委還借助了專業人士的力量，有條不紊地推進盡責調查、審計、評估等工作，確保整合工作依法依規進行。

“碼頭交給專業企業去做，才能實現效率最佳、效益最好。”林杰說。

效果立竿見影：廈門港25個集裝箱泊位抱拳合一，終結了惡性競爭的亂象，為客戶提供更全面的綜合服務，開創了國內港口管理模式的先河，極大提升了廈門港的整體競爭力和碼頭企業的經營效益。

持續整合，鑄就發展內生動力

整合，是對廈門港資源的重新梳理，并非一蹴而就的事情。一系列的優化調整，帶來一系列正面效應，比如在國貿碼頭的功能調整后，不僅為廈門郵輪母港發展戰略讓路，港口資源集中度和利用效率也得到同步提升。

公司整合的階段性工作完成后，集裝箱集團充分利用集團平臺和內部資源進行了持續重組，抓住機遇，與時俱進，實施航線配置優化和功能規劃調整，催生出企業持續發展內生動力。

在海天、象嶼、國貿三個事業部為基礎建制的運營架構上，廈門集裝箱碼頭集團開始進行港口服務資源與航線業務的均衡配置，系統地提升港口資源利用率。

海天碼頭和象嶼碼頭之間的隔離墻被拆除后，兩個碼頭的泊位、堆場、道路、閘口等生產設施得以統籌規劃，同時同步實施碼頭生產管理系統整合，操作、客服、計費等服務崗位人員率先合并辦公，實現統一生產策劃和調度指揮。

這個“整合”的標志性事件之后，是泊位與航線配置關系優化的一步棋，也成為廈門集裝箱碼頭集團在成立后最重要的一項工作。“深水深用，淺水淺用”，推動了廈門港的轉型升級，東渡港區重點發展近洋、支線和對臺航運業務，海滄和嵩嶼港區重點發展遠洋干線業務。

在這個發展新格局下，相應工作穩步開展。

一系列的優化調整，帶來一系列正面效應：在國貿碼頭的功能調整后，不僅為廈門郵輪母港發展戰略讓路，港口資源集中度和利用效率也得到同步提升;新海達在開展內貿箱業務后，業務發展迅速，今年預計完成近100萬標箱。

是梳理，也是優化。原本的資源配置，容易導致船舶等泊以及作業效率低下，造成產能浪費、重復投資、服務缺陷。“現在這些問題都迎刃而解了，還帶來了廈門港在船舶服務商的效率和成本優勢。”鄭永恩分析道。

創新服務，打造獨特競爭優勢

在激烈的市場競爭形勢下，只有服務模式一直保持先進，才能為企業贏得更多的客戶，才能在激烈的市場競爭中占據主動性。廈門集裝箱集團深知，要想增強企業核心競爭能力，就必須打造具有獨特競爭優勢的服務模式。

2014年12月19日下午，一場名為“集鷺藍海”信息服務發布會正熱烈進行。現場，與會人員紛紛使用手機掃描二維碼，下載XCTG應用，邊使用，邊交流。

“你們甚至不需要來碼頭，在家動動手機就可實現遠程操作。”集團公司總經理許旭波做了現場展示，安裝好客戶端APP程序后，可輕松查詢集團旗下各碼頭的運作情況，數據單號、碼頭動態一應俱全。“這是全國第一款專業集裝箱碼頭應用APP，24小時客服專線96861001也是全國港口行業首創。”

據了解，客服專線已形成在線問答、郵件受理、群發短信、定制短信、個性化需求等多種類服務，已成為專業化、規范化的碼頭服務品牌;此外，集團開通的微信公眾平臺也已上線。

貼合客戶的需求、實現業務的順暢高效、打造全新的服務品牌，是廈門集裝箱碼頭集團成立后進行的核心工作。

碼頭服務標準在統一。一份全新的《客戶服務管理規范》出爐，進一步優化了客戶服務流程，扭轉整合前碼頭服務標準不統一的問題，全面提升服務質量。

船舶服務能力在提升。升級改造后，海潤碼頭將具備減載靠泊15萬噸級船舶能力;國際貨柜可正常接納15萬噸級船型;嵩嶼碼頭可常態化安全接泊1.8萬標箱以上船型。

口岸通關能力在優化。加強口岸聯檢單位的工作互動，先后配合完成東渡新H986技檢系統建設、無紙化通關系統上線、國檢“進口糧食指定口岸”國家級驗收、邊檢港區門禁系統升級改造等口岸建設項目。

“渠道、平臺、網絡”的業務發展策略，更是創新和構建了“船、港、貨”三位一體、有機結合的業務發展新模式，使廈門港集裝箱運輸的集散與輻射功能、競爭力得以顯著增強。

文化重生，助推企業全面融合

國有企業的整合優化必須是企業有形資產與無形資產的有機結合，只有這樣，才能確保國有資產的全面保值和增值。

“企業文化的流失是最大的資產流失。任何企業要有生命力，首先看的是企業文化。”許旭波表示，整合的成功，實質上得益于企業文化的順利融合。

企業文化實質上是以人為本的文化，企業發展的關鍵在于人。

“以人為本、績效導向”，是廈門集裝箱碼頭集團的管理理念。集團實施了全面預算管理和KPI績效考核管理，確立“制度管人、流程辦事、數據說話”的管理模式，調動了企業內部每一個職工的積極性。

人員安全，被這家新企業視為生命線。集團成立后，出臺《公司最低安全標準》和《公司安全禁令》;重點強調落實“抓違章、查隱患”工作要求;全員的安全意識和應急處置能力明顯提升，確保了2014年度公司安全生產形勢總體平穩。

在提升人力資源效率方面，廈門集裝箱碼頭集團則出臺九項關系員工切身利益的規章制度，統一公司薪酬分配制度和員工福利待遇，進一步優化薪酬激勵體系。

在企業文化建設方面，將“四季計劃”作為活動載體和抓手，以“馮鴻昌工作室”為示范，精心打造優秀企業文化。通過企業文化建設，集團已初步形成企業核心價值觀體系，包括六個方面:企業愿景、企業使命、核心價值觀、企業精神、管理理念和服務理念。

通過對原有企業文化的整合與創新，廈門集裝箱集團迅速創建出讓廣大職工認同的高品質的新企業文化。

新的整合模式，為廈門港的發展開辟出了全新的、充滿希望的新方向。

目前，廈門集裝箱集團正在打造一個具備強大功能的港口綜合物流服務平臺，并通過信息化建設，使服務能力瞄準“全球化”，貼近甚至領先國際水平，從而將廈門集裝箱碼頭集團打造成具有國際競爭力的碼頭運營商，充分發揮“大港口、大聯運、大物流”的規模經濟效益。