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羅輝林作為京東到家物流的理論框架制定者對O2O眾包物流運作了一番原理做深度解析。
　　本文融合了他近十幾年來對物流以及O2O物流的深度見解。更是這一余年以來親身參與O2O物流規劃和實踐的感受和高度總結和思考。
　　不管有沒有O2O業務，一定有O2O物流
　　在2014年6月份我和落地配聯盟會長許文偉先生在聊O2O物流的時候，許會長就很不在乎的說：這是他們在90年代進行最早物流創業時候就在做的事，居然到現在包裝了一個O2O就是新業務。當年他們從事同城快遞創業，就是通過打電話，尋呼機的方式進行業務安排和管理。我反問：你們當時的并單率如何?是不是就是一單一取一送？許會長的回答是：也有并單的情況，一般是起始并單。這段對話說明：
　　1.無論時代如何發展，同城點對點的配送都是有的。都是需要從A地直送到B地。外賣配送是一個典型，這種業務配送在電話普及開來以后一直都是存在的，另外還有同城急件的配送。只不過到如今同城直送的距離范圍變得更加的寬泛了：從幾百米到幾十公里。
　　2.時代在發展，20年前無法做成功的事，20年技術條件變了，也許能做成。在20年前手機也僅僅是剛開始，用呼機做即時通訊工具去做同城調度和管理其難度可想而知。但是先如今，智能機不僅可以即時通訊，還可以即時定位。用手機終端作為技術的基礎條件使得同城點對點的直送可以煥發出新的業務模式，這就是O2O基于移動互聯的大技術前提之下。
　　所以，我堅信無論當前O2O業務是否可以存在，但是O2O物流都是會存在的。只是需要我們在新的技術條件下去思考如何用新瓶去裝這杯舊酒?
　　在新技術條件下如何展開O2O物流配送業務？
　　我們知道任何物流服務需求的基本指令模式是：一個包裹需要在時間約束的前提下在A地從某人處取出，然后在另外一個時間約束下送往B地交給某人。在這個指令過程中我們所看到還是對服務質量的要求：就是需要配送按照客戶所下達的指令將包裹準時、準確的取出然后，即時、正確送到收貨人手中。那么服務成本呢？
　　對于物流配送的服務成本，單一從一票業務上考慮，其節省的空間并不大，無非就是雇傭更低的人力和使用更低成本的工具而已。但是這樣操作不是一個持久的模式。一般而言，物流服務成本的降低和效率的提升可以隨著業務量的增加，通過對業務的規模化、集約化來提高效率和降低服務成本。B2C的物流配送就是通過對運單的集約與合并從而降低單票的物流配送成本。
　　但是同城O2O物流配送有著嚴苛的時效要求，很難像B2C那樣，有對運單進行長時間集約的富裕時間，基本上都是要求收到運單后，立刻馬上就要安排進行配送。因此，在運單量不密集的情況下，是很難實現運單集合配送。所以O2O物流配送有三種基本的業務實現方式，而且是分階段的：
　　1.第一階段，點對點直送：這是業務建立初期，因為業務量還很少，但是必須保證客戶訂單在按照客戶要求的情況下進行交付，就必須付出代價進行一單一送。否則對客戶的基本服務都保證不了，就不會有下次的運單。
　　2.第二階段，合單配送。在業務量開始有一定的規模，這個時候也許有兩個或兩個以上的運單可以進行同線路合并。合單有兩種方式：
　　①起始點合單；起始點合單好理解，在餐飲配送中，尤其是校園的餐飲配送。同一個館子在相同的時間段送同一棟校園樓的單量是非常之大。這種合并也是相對較簡單，比如麥當勞就有這樣的規則：在連續5分鐘內的同線路訂單是需要合并配送。對于這種合并，其實就是基于一段時間、同線路或者同方向的運單按照管理者制定的規則進行配送合并，難度不大。
　　②配送員執行任務中進行插單合并：這種合并難度就比較高了，它要求配送員在配送途中，系統后臺根據配送員行進的方向和當前位置，結合配送當前運單的服務要求以及被插入的運單的服務進行綜合平衡，然后即時調度配送員進行臨時任務插入，并協調配送員進行配送。這對于調度平臺的即時調度算法要求非常之高。
　　當然，在合單配送中，并不是每個運單都可以被合并的，對于不能被合并的運單，我們同樣還是需要安排配送員進行點對點的直送。
　　3.第三階段，取送分離，交叉配送。取送分離交叉配送就是當運單量非常大的時候，我們可以建立取送分離的交叉配送點，在一個實體站點進行運單的歸攏和合并，以謀求更大效率的提升。在這種模式下就非常類似于B2C，各個方向的運單通過小的分揀中心（DC）進行了線路的歸攏合并，在這種情況下，合單效率就會隨著業務規模的上升而上升，進入工業化的流水線作業模式。
　　這三種方式是O2O業務中點對點物流的三種基本操作模式和操作原理，三種模式的選擇是完全依據單量密度而定。根據單量密度的分布，可以在不同時間，不同的地域范圍采用不同的運作模式，其核心就是盡量提升配送員的業務單量，目的是降低單件的配送成本。因為在O2O的配送中(3公里范圍內)，如果僅是點對點配送，一個配送員一天的操作能力也就是30到40單/天，平均每單的配送成本就是6到8元。這可比B2C配送最后一公里的配送成本高多了，那么如何降低每單的配送成本呢？除了通過技術并單以外，也許我們還可以進行共享眾包，用別人的邊際成本來做O2O的物流配送。
　　O2O物流的具體實現
　　在具體實現O2O物流運作上，有兩種不同的模式：自建和眾包。
　　1.自建就是配送員的招募和雇傭都是自己團隊來操作，好處是員工因為有人事關系，在管理上和服務上完全由自己操控。所以一般都認為服務質量是可以得到保障的。而所帶來的不利就是必須要養人。招人難、成本太高。目前采用這種模式有趣活美食送、到家美食匯、Dmall等。
　　2.眾包是共享經濟的一種實踐方式，自己不養或者少養全職配送員，更多的發展社會人員進入到自己的業務體系。把盡可能多的訂單交由這些社會眾包配送員去完成。這種方式的好處就是利用社會人力資源，可以盡可能的降低物流配送成本，因為理論上社會人力資源是海量的。而壞處就在于服務質量不可控，尤其是在異常天氣和異常量的訂單情況下，社會眾包配送員不能及時響應服務。目前采用眾包的方式進行物流業務運作有:達達、餓了么、以及京東到家等。
　　O2O物流采用眾包方式其實基于成本和服務的平衡和妥協。如果采用自建，無論如何操作，招人和單件配送成本的降低能力都遠弱于眾包的業務模式。而眾包的弱點在于：眾包模式下的服務質量是否可以達到自建的水準？
　　O2O眾包物流到底應該如何管理？
　　O2O眾包物流對所有的從業者都是全新的業務模式，即使是在中國最早實施眾包物流的人人快遞也是從2013年才開始的。但是人人快遞也許是起了一個大早卻趕了一個晚集，我認為他們在業務實踐的過程中，并沒有找到最好的發展路徑。至于后期之秀達達是否一定就是成功者，目前也很難預料。達達的服務水平在業內也是褒貶不一。所以O2O眾包物流到目前為止還沒有一個可以說的上成功的案例可以參考。我也只是從我一年以來的具體從業經驗和物流理論上進行分析和說明:
　　1.O2O眾包物流應該是扁平化管理，而不是“樹形”分級模式。O2O眾包物流管理模式應該絕然不同B2C物流的管理模式。如前面所述B2C物流是通過放長時間段將原本離散的訂單匯聚成訂單流，將離散進行規模化和連續化，然后有DC到站，站到用戶的方式進行業務配送。這種業務運作原本就是一個“樹形”模式，所以在管理上采用傳統的“金字塔”方式是完全合適的。上層設置管理中心，下面設置站長，一個站長管理20個左右的配送員，然后將每天的運單按照固定的線路進行巡游配送。但是在O2O模式下，上游的訂單就是離散的，在開始的時候集單概率很低，所以配送也必須是離散、點對點的。在O2O物流操作中，即使設立站，在第一階段和第二階段的時候，這個站也不是一個支持業務運作的地方，而是后勤支持功能。因此在O2O物流管理中是完全不適合用”金字塔型”來管理，即設置什么網格，分區的管理模式。O2O物流天然就是一個扁平結構，需要通過扁平、信息透明管理的方式進行監控和運作。重要的是在扁平的管理模式下，層層設置的管理人員崗位就可以取消掉了。這樣可以節約一大筆人力成本。
　　2.O2O眾包物流的服務質量不是強制管理得來的，而應該訓練、培訓、用戶評價反饋過濾出來的。在”樹形”的管理模式下，一般都是采用強制管理模式，分層分人強盯強守。但是在眾包物流里面，快遞員除了和平臺有經濟利益關系之外，在管理隸屬上是完全沒有瓜葛的。從法律關系上而言，只有眾包配送員搶了單，才開始與平臺有事實行為上的協議達成，相當于眾包配送員承諾了這票商品將由他對物流平臺負責：準時、安全的交付給收貨人，配送員同時也接受平臺承諾的價格和服務要求條款。僅在此操作執行期間，眾包配送員才和物流眾包平臺有經濟合作關系。至于眾包配送員何時上班、何時不干，平臺除了進行經濟利誘之外，其它的處罰考核手段都是無效的，但是好在眾包物流并不是一個需要高技能的操作。任何人都可以參與到其中。如果有合適的利益收益，眾包配送員為什么就不能以此為職業呢？問題是如何保證眾包配送員獲取足夠的收益？
　　3.應該用市場的邏輯、價格作為杠桿進行經濟利益刺激以確保有足夠的眾包配送員群體、以及保障配送員有合理的收益。平臺用眾包業務模式目的是在保證物流服務質量的前提下可以節約配送成本；而滿足服務質量的基礎必須要有適量的眾包配送員群體；而留住適量的眾包配送員群體是眾包配送員可以獲得合理的業務收入。這個收入的最大化和平臺所期待的成本節約就構成了一個經濟博弈模型。而這個博弈模型的調節參數，就是每個包裹對外的價格和服務質量。而中間使得雙方都可以共贏的就是并單。
　　至于其它的一些運作細節，比如走冤枉路、送錯地方、行為不規矩等，這些可以通過培訓和業務運作的熟練逐步完善和建立起來。另外如果有足夠的利益刺激，還可以通過評價的反饋機制進行逐步的淘汰和剔除不符合規范的眾包配送員。貌似眾包的管理方式是比較簡單，但是要是想把眾包物流管理運作的好，其實里面有很多的技術含量。但是，在O2O業務里面如果沒有商流O2O的物流也將不會存在。
　　沒有O2O商流就沒有O2O物流
　　很多創業者和投資方非常羨慕達達，因為達達于2014年5月份獲得紅杉的投資，同年7月份注冊公司，到2015年7月份居然就獲得DST1億美元的C輪投資，公司估值6億美元，這種增長簡直就是坐上了火箭。但是，同時我們也發現達達的最大業務合作伙伴餓了么在2015年8月份發布了自己的開放物流體系計劃。這是繼百度外賣、京東到家，第三個大型O2O平臺開始著手建設自己的物流眾包平臺。而近一年以來很多小的物流公司老板咨詢我:他們在當地做一個O2O物流配送企業如何？他們在憧憬O2O浪潮中也許將會出現如同在B2C業務下眾多的第三方物流公司。但是這只是幻想：
　　1.見識過京東B2C物流自建成功的范例之后，在O2O領域里面沒有人討論O2O物流配送到底應該是自建還是外包。而是糾結到底應該是自建還是眾包。無論是自建還是眾包，物流業務的管控一定要控制在O2O業務方自己的手里。
　　2.O2O業務的關鍵就是在于物流。當前O2O業務能給消費者的價值體現只能在服務的便利性上時。如果自己再不做物流的服務管控，唯一的價值體現交給了第三方，那么平臺還有什么價值存在？
　　3.眾包是不可能針對于第三方的物流公司。無論平臺方說的多么動聽，只要O2O物流采用的眾包模式(自建更不可能和第三方合作)，對于參與的第三方就是天然的去組織化。因為只要有第三方組織參與其中，就會有成本開支，并且O2O眾包物流就是需要一個扁平的組織管理模式。當然，如果在某種情況下，可以實現臨時的共贏也未嘗不可的參與O2O物流業務當中。
　　因此，那些擁有O2O業務訂單的平臺，無論大小基本上都在謀求自己管控物流。而一旦這些平臺開始拓展自己的物流業務管控平臺，達達作為一個第三方O2O物流配送平臺還能存在嗎？因為運單不會再通過API放出來的，如果都沒有業務了，平臺下面匯聚的20萬眾包物流配送大軍還能什么方法聚合他們呢？這也就是為什么達達也在試圖進軍城市倉業務的根本原因。