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10月9日，記者獲悉，回歸宅急送僅11個月的陳平，再度卸任CEO，同時任命原泰康資產(chǎn)管理公司股權(quán)投資部總經(jīng)理王洪濤為宅急送董事長兼CEO。

剛剛看到這一消息，記者不禁驚訝。作為宅急送的靈魂人物，重返宅急送還不到一周年，緣何再次辭職宅急送？隨后，現(xiàn)代物流報記者向宅急送求證，得到了肯定的回復(fù)。

作為國內(nèi)第一代物流創(chuàng)業(yè)家的陳平，再辭宅急送也給業(yè)內(nèi)人士諸多思考。

▇ 掛帥11個月，陳平干了啥？

11個月之前，宅急送已經(jīng)面臨大失血的生存尷尬，陳平的回歸給當(dāng)時的宅急送注入一針強心劑，也給外界帶來了無限遐想空間。

陳平回歸后，一改昔日的高調(diào)，幾乎很少公開露面對宅急送進(jìn)行了一系列調(diào)整。

①直營廳點改革。這是宅急送2016年改革的第一炮，具體來說分為兩種模式。營業(yè)廳承包模式：將現(xiàn)有的營業(yè)廳進(jìn)行整體外包。內(nèi)部員工享有優(yōu)先承包權(quán)；有償使用公司經(jīng)營資質(zhì)……

小件員承包模式：由小件員對廳點區(qū)域進(jìn)行分片承包。廳經(jīng)理及操作人員由公司任用，負(fù)責(zé)廳點日常管理；廳點房租、水電等相關(guān)費用由公司承擔(dān)，包材由承包小件員購買……

②三大事業(yè)部獨立經(jīng)營。這可以說是陳平回歸之后，在業(yè)務(wù)布局上做的最大的調(diào)整。

這樣做的目的在于解決長期制約宅急送發(fā)展的深層次問題，爭取在較短的時間內(nèi)使三大事業(yè)部，加快完成從“成本中心”向“利潤中心”的轉(zhuǎn)變；推出滿足市場需求的產(chǎn)品，最大限度地釋放公司增收創(chuàng)利的活力。

③資源的平臺化。這主要包括兩種資源，運力資源和倉儲資源。這是陳平回歸之后，宅急送調(diào)整的一個重點。

關(guān)于運力資源，主要是指宅急送與公路貨運平臺合作。這樣一方面可以滿足宅急送對運力的需求，另一方面也可以降低運輸成本。

關(guān)于倉儲資源，不知大家是否記得陳平在2016年全球智慧物流峰會上曾表示，在未來的十年，快遞物流形式一定會是“物流先行、訂單隨后”。

如何做到這一點？宅急送在“宅·云倉”的基礎(chǔ)上，推出“云微倉”，實現(xiàn)貨物的快進(jìn)快出，以提高派件時效。

除了云微倉，陳平還推出了宅鮮配，航空聯(lián)運和小額丟失險等創(chuàng)新產(chǎn)品。

在此前的采訪中，宅急送方面還透露，陳平回歸之后，醞釀公司的薪酬、績效和激勵體制的改革。

▇ 陳平為何再次離開宅急送？

陳平對宅急送的一系列調(diào)整，正是記者初聞此消息后驚訝的原因。

有消息稱，陳平的辭職早在國慶節(jié)前就已經(jīng)開始醞釀，而今天宅急送正式宣布任免決定。

上次陳平的出走，是因為三兄弟關(guān)于宅急送的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)分歧，那這次又是什么原因呢？

記者詢問了多位宅急送內(nèi)部人士，他們對此都守口如瓶。

回歸后的陳平對宅急送的調(diào)整，動作不可謂不大，但是成效似乎并不顯著。陳平卸任CEO就很能說明一些問題。而個中的原因值得深思。

2015年回歸后的陳平欲重整河山

①陳平是否掌握實權(quán)。業(yè)內(nèi)人士對現(xiàn)代物流報記者指出，資本入股后的宅急送已不再是單純的“家族氏”企業(yè)，資本有很高的話語權(quán)，宅急送能否在短時間內(nèi)完成內(nèi)部洗牌將決定宅急送未來的改革進(jìn)程，“如果陳平只是扮演形象代言人的角色，將沒有任何意義”。

②時間有些倉促。一方面，宅急送錯過了最佳的發(fā)展時機，后發(fā)制人說易行難。另一方面，在宅急送調(diào)整的同時，從去年年底開始，“通達(dá)系”快遞企業(yè)動作頻頻，多家企業(yè)要么啟動上市程序，要么進(jìn)行融資，提速轉(zhuǎn)型步伐。

宅急送要想后來居上，不僅要突破競爭對手的重重包圍，而且留給宅急送的時間也不多了。

③發(fā)展方向不明確。2014年宅急送成立二十周年大會暨融資發(fā)布會上，時任宅急送董事長的陳顯寶坦言，此前有過幾次轉(zhuǎn)型，但都不太成功，欲借此次融資再度謀求轉(zhuǎn)型。

一位不愿意透露姓名的業(yè)界人士告訴記者，陳平回歸后，為了“止血”和“創(chuàng)收”四面出擊，但是沒有重點，自身的定位和發(fā)展戰(zhàn)略不是很清晰。

▇ 接棒者王洪濤來自泰康人壽

①接替者王洪濤是何許人？宅急送表示，原CEO陳平卸任后將繼續(xù)作為宅急送董事會顧問。

公開資料顯示，王洪濤原是泰康資產(chǎn)管理公司股權(quán)投資部總經(jīng)理。他曾在平安證券、平安保險、招商證券、光大控股創(chuàng)業(yè)投資（深圳）有限公司等處任職，也在中信基金投資管理部任過職，曾任中信基金投資管理委員會委員。

王洪濤原為宅急送董事，對資本市場、快遞市場等多個領(lǐng)域有長期深入的研究。王洪濤的到來將為宅急送帶來發(fā)展資本，為經(jīng)營發(fā)展注入活力，宅急送籍此進(jìn)入依托于資本并以經(jīng)營為核心的雙驅(qū)動時代，資本與管理更加市場化，并將繼續(xù)執(zhí)行宅急送的發(fā)展戰(zhàn)略。

②宅急送未來的發(fā)展路徑：調(diào)整后，宅急送將繼續(xù)堅持三個不動搖：

一是堅持戰(zhàn)略不動搖，堅持為品牌商提供線上線下一站式的綜合物流服務(wù)；做最有價值的綜合物流服務(wù)商；

二是堅持經(jīng)營方向不動搖，以客戶價值為導(dǎo)向，以運營質(zhì)量為核心，繼續(xù)保持倉、運、配、保（險）協(xié)調(diào)發(fā)展的模式；

三是堅持組織架構(gòu)不動搖，每一個經(jīng)營班子成員、每一個核心骨干、每一員基層員工、每一個加盟商都是宅急送最寶貴的財富，都是開拓市場的尖兵。

宅急送將進(jìn)一步完善以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的考核機制，務(wù)實地做好經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)，提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)體驗；制定激勵員工的股權(quán)和期權(quán)的具體方案，要讓愿意為宅急送投入的每一位團(tuán)隊成員勞有所獲、勞有所得，能擔(dān)負(fù)起家庭的責(zé)任，能擁有屬于自己的有尊嚴(yán)的人生，也能為宅急送擔(dān)得起責(zé)任。

宅急送董事會選擇王洪濤掌舵宅急送，或許是看中其在投資方面的經(jīng)驗。

快遞專家趙小敏認(rèn)為，急于擺脫當(dāng)下發(fā)展困境的宅急送，在王洪濤上任以后，下一步應(yīng)該落子在金融上，朝著上市的方向努力。具體來說，有三條路徑可供宅急送選擇：一是，通過兼并重組，直接上市；二是，效仿申通、圓通、順豐、韻達(dá)，借殼上市；三是，并入已經(jīng)啟動上市進(jìn)程的泰康人壽。

補點料一：

陳平的坎坷物流路

宅急送的前身是北京雙臣快運有限公司，由陳平和陳東升（陳平的二哥）創(chuàng)辦于1994年1月。7個人、3臺車，16年前陳平在創(chuàng)立宅急送的時候怎么都不會想到在知天命之年不得不離去。陳平的宅急送從30萬元起家到數(shù)億凈資產(chǎn)，他創(chuàng)造了中國物流行業(yè)的神話。

①第一次“出走”

陳平“離家出走”事情緣起2007年，當(dāng)年宅急送決心力拓利潤更為豐厚的快遞業(yè)務(wù)，但趕上了2008年的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴和全行業(yè)的大蕭條，又碰上了美國投資機構(gòu)華平?jīng)]有如約注資，最終夢碎，公司經(jīng)營出現(xiàn)困難，陳平被迫承擔(dān)責(zé)任，在2008年10月開始“休假”，公司由陳平大哥陳顯寶掌舵。

2009年1月4日，陳平在自己的博客上發(fā)布了“給宅急送全體干部員工的一封公開信”，宣布自己將離開宅急送。在信中，陳平的解釋是，“當(dāng)華平突然中止投資后，我請求董事會給予資金支持以保住改革成果。資金是注入了，但我卻被多重壓力壓得喘不過氣來”。此后，陳平離開宅急送。

②二次創(chuàng)業(yè)失敗

離開宅急送陳平，選擇了獨自創(chuàng)業(yè)。

2009年3月，星辰急便正式開業(yè)。星晨急便是一家加盟制快遞公司，2010年獲得阿里巴巴集團(tuán)注資；2011年與鑫飛鴻快遞公司合并，商號為“星晨急便·鑫飛鴻”，是一個“云快遞”平臺。該公司主要為企業(yè)及電子商務(wù)客戶提供國內(nèi)小件包裹速遞服務(wù)。

再創(chuàng)業(yè)星晨急便曾經(jīng)引得馬云投資

陳平再創(chuàng)業(yè)嘗試“云快遞”的方式，向直客、加盟網(wǎng)點開放平臺，實現(xiàn)貨物的全國配送。很快，這一模式受到阿里巴巴的青睞，2010年阿里巴巴入股星晨急便。但即使有阿里的支持，一年之后，星晨急便的淘寶業(yè)務(wù)也沒有起色。

在進(jìn)軍淘寶受阻之后，陳平快速調(diào)整了思路，決定轉(zhuǎn)向B2C，開始向京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、凡客、1號店等幾家大商家靠攏。

然而，在獲得大量投資后的，自建物流已經(jīng)成為電商關(guān)注的核心問題，大型電商在核心城市都有自建物流。

C2C不成，B2C也被自建物流擋住了，成立已逾兩年的星晨急便在兩次嘗試中資金損失嚴(yán)重，更嚴(yán)重的是，還不知道生存空間在哪里。

陳平曾用“善變”一詞描述自己的性格。這一次陳平打算押寶“代理代收業(yè)務(wù)”。星晨急便在超市、便利店、賓館設(shè)立代理代收快遞點，然后由公司快速收貨、分揀。這時的陳平看重了華南市場的一家精細(xì)化公司鑫飛鴻。

此次陳平在沒有董事會支持的背景下孤注一擲，以個人名義與鑫飛鴻簽下協(xié)議，并幫鑫飛鴻償債。但這一收購尚未成功，資金鏈就出現(xiàn)問題。

補點料二：

經(jīng)歷起伏的第一代物流創(chuàng)業(yè)家

與陳平有類似創(chuàng)業(yè)歷程的，還有華宇物流的創(chuàng)始人王振華和大田物流的創(chuàng)始人王樹生。

王振華：再創(chuàng)業(yè)華馳物流以失敗告終

2007年3月，王振華創(chuàng)辦的華宇物流集團(tuán)有限公司易主，TNT國際快遞正式從他手中收購了公司100%的股權(quán)，價格約為1.35億美元，后將公司更名為“天地華宇”。

2012年6月，王振華再度出山，中年創(chuàng)業(yè)的他希望通過華馳物流再造一個華宇。

王振華二次創(chuàng)業(yè)時，未能延續(xù)“傳奇”。2013年9月，創(chuàng)立僅一年的華馳物流宣告解散。公司解散最直接的因素是：躊躇滿志的王振華在6月不幸查出身患重病。

創(chuàng)始人身體不適雖然是公司解散的重要原因，但是如果運營良好，公司的去向完全可以是繼續(xù)經(jīng)營或者出售，而不是解散。

不過，在業(yè)內(nèi)人士看來，中國公路貨運物流市場正在發(fā)生著巨變，承載著再創(chuàng)“華宇”夢的華馳物流，已經(jīng)在產(chǎn)品、商業(yè)模式、市場以及人才等方面顯得力不從心，最終導(dǎo)致王振華不能力挽狂瀾。

王樹立：重拾物流河山，未打出新局面

1992年，本來在天津市交管局端“鐵飯碗”的王樹生，憑借6萬元的積蓄，創(chuàng)建了大田空運公司，在天津開展中俄空運包機業(yè)務(wù)。當(dāng)年就完成了包機運輸300架次，成為天津的包機大王。

1999年，王樹生與聯(lián)邦快遞合資建立大田聯(lián)邦快遞，十七年后，這家公司被聯(lián)邦快遞以四億美金的價格全資收購。

成為超級富豪的王樹生并沒有如人們猜測的那樣，淡出物流圈，而是繼續(xù)拿錢投資了航空業(yè)和公路貨運業(yè)。不過從目前的情況看，二十年前初次創(chuàng)業(yè)的好運并沒有在他身上延續(xù)，王樹生的名字也因此鮮有媒體提及了。