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“就像蓋100層大樓，需要挖很深的地基，打好牢固的地基比蓋樓更難。中國華信是按100層大樓設計的，而且基礎已經打好。有人質疑中國華信為什么發展這么快？是因為他不清楚我們設計的高度和打下的基礎。”葉簡明說，服務國家戰略是華信能夠快速成長的基礎。

中國華信，這家在較短時間就跨入《財富》世界500強的中國民營企業，充滿了謎團。

深入研究，就會發現，中國華信高速成長沒有秘訣。“伴隨‘一帶一路’國家發展戰略，又從民營企業的實際出發，為國家拓展海外能源，這就是秘訣。”葉簡明說。 

厚積薄發

日前，《財富》（中文版）的封面報道——《年僅39歲，中國最神秘世界500強掌門人首次露面》，把中國華信能源有限公司和其掌門人葉簡明推到了風口浪尖。

中國華信創建于2002年，四年前公司的規模還只有現在的一半。

2014年，中國華信以營業收入336億美元首次進入《財富》世界500強，排名第349位；2015年蟬聯世界500強，以營業收入346.99億美元，排名342位；2016年連續三年入圍世界500強，以418.45億美元的營業收入排名第229位，是榜單上中國最大的非國有能源公司。

驚人的發展速度，讓人們在還沒有關注他的時候，他就走到前臺成為明星了。

也正是因為不了解，也就出現了一些不解和猜疑。

媒體一般也都認為中國華信一貫低調，其實這也是誤解，也是源于對華信的不了解。

查閱近兩年的公開報道，可以清晰地看到中國華信在做什么。

一段時間以來，中國華信與希臘、土耳其、保加利亞、格魯吉亞、捷克、哈薩克斯坦、俄羅斯等國家元首或企業家會面，并與上述國家的企業簽署了合作協議。不僅是能源領域，還涉及金融、物流、旅游、體育、媒體，甚至投資了食品行業。特別是在公益事業上，華信投入了大量的資金。

在國內，中國華信與中石化、中石油等國有能源巨頭及地方能源國企合作；與平安銀行、中信集團、光大集團、太平保險等金融機構合作；與白城市、韶關市等地方政府合作；與江西省鐵路投資集團、廣東儲備物資管理局等物流機構合作；甚至與徐工機械、奇瑞汽車等非能源企業合作……

公司掌門人葉簡明被《財富》中文版評選為2016年“中國40位40歲以下商界精英”，位居榜首；榮獲“國際投資戰略家”和“國際跨國公司領袖”大獎；被北京師范大學、香港浸會大學聯合國際學院（UIC）授予榮譽院士；獲得西方著名的精英俱樂部之一的羅馬俱樂部“榮譽主席”；美國能源安全理事會榮譽主席；捷克總統經濟顧問等尊貴身份。

從這些公開的報道看，中國華信不僅不是一個低調的企業，相反，其看似包羅萬象、不找邊際的投資行為讓人看不懂。

事實上，中國華信在下一盤很大的棋。

能源領域，都是各國的核心資源，牢牢把握在國家手里。華信不是中石油、中石化，也不是掌握能源的歐美日財團，更沒有產油國的資源。作為一家中國民營企業，要想在能源領域殺出一條道路，必須要有自己的戰略。

中國是個資源匱乏的國家，必須要在資源上發力。但對于中國華信來講，進入門檻極高，在國內很難獲得市場。

“很多人感覺中國華信是突然冒出來的。”葉簡明說，“我們一開始制定的企業發展戰略就非常清晰，經過二十年經營積累，一步一步走來，今天可以說是厚積薄發，到了爆發的時機。”

華信從一開始，就確立了以獲取海外資源為戰略，為國家服務的經營思想。戰略布局、外交布局，都以國家利益為重。

中國華信2009年進駐上海，主攻能源領域，前三年很低調，精心做規劃，埋頭打基礎。自2012年公司以來，華信年收入復合年均增長率達到25%。2013年，葉簡明對華信的新年寄語主題是“騰飛”，提出“扭轉乾坤，揚帆起航”，也就在這一年，中國華信進入了世界500強。到2015年，營業收入超2631億元。

進入了世界五百強，中國華信開始進入人們的視野，品牌影響迅速提升。

目前中國華信擁有2大集團，13家一級公司，擁有A股上市公司，參股海外多家上市企業，各類專業人才和員工近3萬人，連續多年被評為“中國最具影響力企業”、“中國十大公益慈善企業”。

華信是伴隨中國“一帶一路”發展戰略，又從民營企業的實際出發，為國家拓展海外能源而發展起來的。

爭奪行業話語權

在世界各國，油氣行業都和水、電一樣，并非市場化的行業，且常常與政治緊密相連，準入門檻極高。上游油氣都被產油國控制，國際市場的中間環節更多由歐美日財團控制，而國內的油氣產業主要由中石化、中石油等國企控制。想獲得市場話語權和定價權何其不易。

為避免在國內與主導企業競爭，中國華信確立了拓展海外資源戰略，在國際貿易上發力。

在國家放開的領域，華信鎖定價格，以銷定購對上游進行議價，配套金融手段，實現了利潤。

但經過對能源行業的摸索和理解，華信認識到，要想獲得油氣能源行業的話語權，加油站、油庫、煉油廠等終端非常重要。

2008年金融危機以后，歐洲很多企業出現困難，這給了中國華信發展的良機。歐洲很多油氣終端要出售，而這些終端在中國是根本買不到的。

借助中國“一路一帶”戰略、“混合所有制”和國際石油業經營困難的三重機遇，華信開始了飛躍式發展。

華信通過多年國際能源業務合作和民間公共外交積累的深厚國際資源，立足歐洲，開始布局油氣終端，收購哈薩克斯坦國家石油公司，在羅馬尼亞擁有最新裝置的大型煉油廠，在法國、西班牙、羅馬尼亞等地中海、黑海周邊國家擁有1100多座加油站和上百座油庫中轉站，在歐洲形成了煉化加工、儲運銷售為一體的規?；蜌饨K端。

格魯吉亞是歐亞連通的重要門戶，也是新絲綢之路經濟帶的重要國家，在歐亞合作中位置突出。中國華信通過在格魯吉亞設立基金、資產證券化，整合上游油氣權益，保障穩定的油氣供應，不斷在阿布扎比、乍得、哈薩克斯坦、俄羅斯、伊朗拓展上游油氣資源權益。

與此同時，依托海外上游油氣資源優勢，中國華信在國內建立大型石油儲備基地，發展國家戰略儲備與商業儲備，與央企、國企混合經營能源物流經濟，構建境內外一體的能源多元化儲運體系，建立歐洲、中東和國內石油儲備機制，實現國內、國際市場聯動。

在葉簡明看來，掌握重要的終端和物流節點，并以此為基礎贏得更多的上游權益，打通國內外市場，實現中國市場與中亞上游和歐洲終端的資源聯動，方可真正為中國在國際油氣行業內獲得足夠的話語權。

改革開放三十多年，中國企業靠加工業創造了一定的財富，但是油氣、鐵礦石等原材料始終被海外集團控制。

到目前為止，中國已經在全球33個國家擁有了100多個國際油氣合作項目，并先后建成了五大國際油氣合作區?？杀M管如此，僅僅只是作為買家的中國，在國際油氣市場上卻仍然極度缺乏相關的話語權。

由于美元政策調整，導致產油國也出現了困難，一些很難買到的權益，逐漸開始開放。

但中國大型國有企業，往往會令一些國家感到不安，影響合作的進展。這給民營企業帶來了機會。

當前中國很多對外事務，還是由政府或者大型國企主導，缺乏有戰略眼光和外交實力的民營企業，代替政府承擔起經濟外交的角色。

中國華信是善于抓住時機的。華信在國際上開展石油交易，往往比國有企業更為順暢。比如在非洲乍得，在中石油遇挫之后，華信反而獲取該國政府的信任取得了成功，并與中石油共同獲得了相關權益。葉簡明說：“我們在行業里并不是跟壟斷階層相矛盾、相競爭，我們做的都是利人利己的事情。”

中國華信在國際市場耕耘多年，掌握了更多的資源，更了解國際市場需求、更能發現潛在商機、更能有效合理配置資源。聯合中國企業抱團出海，防止中國企業同質化問題，避免企業間的惡性競爭和內耗。同時，與國際合作伙伴優勢互補、合作共贏。

中國油氣資源對國外的依存度高；而國內產能過剩、外匯資產過剩。同時，中國巨大的市場、物美價廉的產品、巨額的資金、日益成熟的技術，也都是國際市場需要的。

中國華信正是試圖憑借自身優勢，有效合理配置國內外資源，形成一個相對完整的產業財團。

華信海外戰略和策略，完全符合“一帶一路”戰略所提倡的“共商、共建、共贏、共享”的精神。華信所要建立的正是這樣的一個利益共同體。

戰略布局

“華信近年來利潤不斷翻番，為什么能增加這么多？是因為整個產業布局的戰略節點完成了。”葉簡明這樣解釋中國華信快速發展的原因。

“我們跟其它到海外投資的企業不同，他們更多是與單一企業的合作，而我們是戰略性的布局。”葉簡明說。中國應以產業布局和提升競爭力為切入點，提高企業海外布局的效率和效益。

中國華信的戰略是跟國家戰略一致的。

中國正在努力實現“一帶一路”的龐大計劃——恢復從中亞到歐洲的古老貿易之路。這需要像中國華信這樣的企業去落實。

華信通過認真分析，將發力點選擇在中東歐。

中東歐的前社會主義國家，文化構成獨特，思想體系上相對比較獨立，不同于歐洲，也不同于俄羅斯，對中國企業的進入來說是有基礎的。而且這一帶是二戰以后的工業走廊，工業裝備、技術正是中國供給側改革所需要的。

中國華信在捷克建立了第二總部，并以此為支點在歐洲開展能源、工業裝備及旅游航空產業投資。

捷克地理位置非常重要，處于中東歐16國的心臟地帶，是歐亞連通的橋梁，作為一個前社會主義國家，捷克共和國的左派政府鼓勵中國投資。

一年多的時間里，中國華信在捷克的投資領域涉及金融、航空旅游、裝備制造、五星級酒店、媒體和足球，目前已經成長為在捷克投資最大的中國企業，120億元人民幣投資已完成，又新增200多億投資。

值得說明的是，中國華信收購的并非是虧損的資產，相反，有些資產的財務指標非常健康。這些資產選擇出售有多種原因，而中國企業海外收購通常比市場價格高。

這種略高的估值與國內價格相比，可謂物美價廉。據德勤報告，中東歐核心國家（匈牙利、波蘭、捷克共和國和斯洛伐克）的國民經濟在2009~2013年間經歷了坎坷的5年。正因此，捷克企業缺乏流動性，成為估值洼地。

在中國華信完成一系列收購之后，國家主席習近平訪問了布拉格，這是中國國家元首首次到訪捷克。

中國華信在“16+1”合作的國家戰略上，首先邁出了重要的一步。華信是最早進入捷克的中資民營企業，也是在捷克投資金額最大的中國企業。

2016年11月，中國－中東歐國家領導人進行了第五次會晤，達成廣泛共識。華信無疑已經搶占了先機。

中國華信還與哈薩克斯坦國家石油公司簽署了股權轉讓協議，擁有KMGI的51%股權，實現控股。KMGI下轄多家煉油廠，1100多座加油站，遍布地中海、黑海周邊國家，是一家年收入200億歐元以上的石油一體化公司。

哈薩克斯坦在世界石油和天然氣生產中排名第17，是歐洲、歐亞大陸中僅次于俄羅斯的石油儲備國。

此外，中國華信還與格魯吉亞形成戰略合作，在首都第比利斯設立地區總部，依托格魯吉亞地緣優勢，進一步完善油氣產業戰略節點，加強物流設施投資。

據悉，中國華信在格魯吉亞建有油氣儲備，投資了黑海重要門戶——巴統港船運、碼頭物流設施，并計劃參與阿納克利亞深海港開發，通過黑海連接中亞、地中海地區物流基礎設施投資，借助公司在哈薩克斯坦投資的物流運輸及石油天然氣轉換站和與中鐵、中船的合作，實現與國內日照港、大連港、營口港物流海陸聯動，打通國內國際市場。同時，公司還利用與格魯吉亞建立的戰略合作優勢，積極承接格魯吉亞機場、光纜通訊、電力等基礎設施及地產、金融項目合作，協助國內大型企業走出去，拓展服務“一帶一路”戰略。

一系列戰略布局，增強了華信在中亞及歐洲石油領域的話語權，并進一步收購歐洲黑海、地中海區域加油站，拓展下游物流體系及上游資源股權與權益。

“我們不可能一個一個去收終端，通過收購哈薩克斯坦國家石油公司等，迅速實現了戰略性的布局，把終端做實了。”葉簡明說，“羅馬尼亞和土耳其這兩個點能涉及到幾十個國家成品油的銷售，就能建立第二個中石化。”

在此基礎上，中國華信又開始向其他新興市場擴張，從而實現對中東、非洲、東南亞、印度等市場的戰略輻射。

在中東，中國華信立足阿布扎比，拓展中東地區油氣權益，獲取阿布扎比原油1000萬噸/年長期穩定的石油權益，并參與阿方上游油氣項目開發。

在非洲，中國華信獲得中國臺灣“中油”乍得三個油氣區塊35%股權及油氣權益，共同開發乍得油氣；與中石油合作，參股中石油乍得H區塊項目，享有500萬噸原油銷售權。

東南亞的政治社會不穩定，中國華信不能直接建設終端。但由于當地缺少煉廠，缺少儲油基地。中國華信通過在國內建設儲油基地，充分利用國內過剩的地煉煉力，開展來料加工。

十余年來，中國華信圍繞著確定的戰略，一步一步在實施。從公益項目、小項目入手，逐漸強化對大宗能源物資、化工石油產品的話語權、定價權。

隨著戰略節點的不斷打通，中國華信已經成為一家深具國際競爭力的能源國際投行，體現出厚積薄發的持續動力。

打造能源產業投行

中國華信在未來甚至可能不是一家能源公司。葉簡明用“打造有組織的能源產業國際投行”來形容公司的愿景。石油本身具有的金融屬性讓華信的能源與金融板塊實現鏈接成為可能。

金融目前是華信的第二大板塊，金融與能源產業融合發展，以金融體系推動公司產業戰略發展，是中國華信的發展方向。

通過收購和自建金融平臺，目前，華信在國內擁有證券、信托、期貨、銀行、保險、金融資產交易等金融全牌照。華信積極與國有和股份制銀行、保險及主權基金合作，發起設立并購基金、產業基金、開發基金，全面推動能源產業投資及鎖定原油權益。

收購香港資管平臺，開展能源及相關產業并購及證券化運作；與招商局資本共同設立“一帶一路”城市發展產業基金；與浦發銀行合作成立產業基金；與中投、中金、江西鐵投、光大金控等設立基金；與猶太基金合作，在香港設立基金；與阿布扎比設立能源投資基金，投資上游資源股權與權益，開展海外油氣儲備及物流設施并購……

公司還成立了財務、基金、融資租賃等金融服務公司。

華信建立了金融與能源有機結合、兩條腿走路的產業金融發展模式，多元穩定的資金渠道，創新金融推進集團戰略和資產證券化。同時借助大數據資源和互聯網金融工具，整合產業資源和多元金融服務，進一步提升企業利潤與資源配置能力。

石油行業是資金密集型產業，資金需求巨大，民營企業在國內獲得的資金非常有局限性，且與能源產業需求匹配性差。華信開始在受到歐債危機困擾的歐洲尋找突破口。

2016年3月，在中捷兩國元首的見證下，中國華信控股了捷克第二大金融集團J&T銀行50%的股權，成為首家控股歐洲銀行的中國民營企業，這為華信的海外投資帶來無窮的想象力。

通過J&T銀行，中國華信加大貸款換石油業務獲取上游油氣權益，進一步增強公司盈利能力。

華信在上海計劃設立J&T外商獨資銀行，開展跨境同業業務及結算支付；并與國家開發銀行合作，將J&T銀行作為國開行在歐洲的發債窗口及海外結算中心；推動J&T銀行與中國工商銀行共同發起設立了規模為100億歐元的“中國——中東歐投資基金”，吸收中國與中東歐16國共同參與，協助中國企業對接“一帶一路”投資合作。

葉簡明所謂的“打造有組織的能源產業國際投行”，是以貿易活動為主的商業資本，與傳統意義中的投資銀行并不完全相同，不僅具有金融屬性，更有產業屬性，肩負著對其所打造的能源產業鏈的組織和培育的特性。

在華信的產業體系中，市場占有率是第一位，利潤是第二位，華信希望通過擴大市場占有率穩定整個體系，為生產、流通和終端提供資金支持，不斷開拓市場，與國內外合作伙伴共同發展。

簡單說，華信是把錢變成了資源，而不是房地產、股票和債券。

能源公共外交

2015年，中國華信收購了布拉格斯拉維亞俱樂部60%的股份，2016年11月，持股比例提高到了99.964%。

相比起中資對米蘭雙雄的收購，此次聯姻并沒有獲得太多的關注。但對中國華信來講，這是其歐洲能源戰略重要的一步。

斯拉維亞是捷克足球的老牌俱樂部，近年來，深陷債務危機，瀕臨破產。

足球是捷克的國球運動，很多政商要人、社會名流都是球迷。斯拉維亞足球俱樂部的注冊球迷有10多萬人，影響的民眾可能達到上百萬人，而捷克目前全國人口只有1000多萬。

而在管理層方面，華信沒有過多地干預俱樂部的運營，而球隊在解決了財務危機后，成績卻很快提升，贏得球迷的認可。

在華信的牽頭下，北京市政路橋集團與捷克EDEN足球場簽訂《足球場改擴建協議》，該足球場觀眾席將由2萬人改擴建為3.5萬人，全面升級為捷克的國家級足球場。這也成為傳播中國華信品牌的一個平臺。

在捷克一提起中國，很多人首先想到的就是中國華信。從總統、總理、議長等政要以及知名企業家，到普通民眾，都對華信的認可度很高。葉簡明還被捷克總統澤曼聘為總統經濟顧問。

華信并不急功近利，收購足球俱樂部、媒體，支持捷克媒體集團與CCTV合作制作動畫片《熊貓與小鼴鼠》，還資助開展了很多的公益活動。

這一系列收購，被賦予了生意之外的更多意義。很多項目都不為盈利，其目的是打破文化鴻溝，傳播華信的品牌形象，贏得捷克的民心。

中國華信還購買了布拉格地標性的宮殿，目的是為了融入歐洲上層社會。葉簡明認為，只有平等地坐在一起對話交流，才能夠讓他們認可華信。

華信還收購了捷克及中東歐最大的在線旅游電子商務企業INVIA，為配合旅游業務的開展，收購了布拉格東方文華酒店和皇宮藝術酒店兩家五星級酒店；收購捷克最大航空公司Travle Service旅游服務航空公司；收購了捷克第四大啤酒集團老博客啤酒集團；收購了捷克第一大媒體集團美迪亞媒體集團、第三大媒體集團恩姆珀萊薩出版集團、巴蘭多夫電視集團。

這些都與華信的主業無關。華信看中的不僅僅是商業價值，還有在其產業鏈中所起到的作用。

與許多到海外投資的國內企業不同，華信并不拘泥與單一的企業或在單一的領域開展合作，反而是采取了一種戰略性的布局模式。

“我們不是去掠奪資源、賺錢至上的，而是結交朋友、互利共贏、共同發展。”葉簡明說，“先成就別人，再成就自己。能取信于別人，取信于天下，就是最大的力量。”

中國華信在格魯吉亞的投資也與捷克類似，華信與格魯吉亞的總理、前總理還有執政黨創始人等高層的政商都建立了良好的關系，也形成戰略合作共識。格魯吉亞的港口、機場、銀行、電信、電力等都歡迎中國華信投資。

華信每年拿出10%到20%的利潤來支持非政府組織，利用智庫平臺進行公共外交，甚至犧牲很多的利益。華信在香港注冊的中華能源基金會，開展國際能源安全戰略研究，推動民間公共外交，被聯合國批準為特別咨商地位非政府組織，并在聯合國設立“UN-CEFC能源可持續發展資助大獎計劃”。

目前，該會立足香港、面向全球，在美國、加拿大等國家和地區設有20余個分支機構，聘請10多個國家的前政治首腦、百名政要擔任顧問及研究員，與聯合國、歐盟機構建立了長期合作機制，與國際能源署、美國蘭德公司、美國外交政策全國委員會、羅馬俱樂部等國際組織或智庫建立了戰略合作。

該基金會資助成立“國際關系與可持續發展中心”國際合作平臺，由67屆聯合國大會主席耶雷米奇擔任中心主任，多國政要擔任顧問和研究員，搭建交流平臺，開展國際問題與可持續發展問題研究。

中國企業在海外“站住容易站穩難”，貿易摩擦經常出現，“一帶一路”戰略中，最易沖突的是文化和社會責任壁壘。

“我們每到一個地方，都會把當地的精英人士吸收到我們這個平臺。”葉簡明說，通過這些組織，華信開展了強有力的公共外交活動，和很多國家的政要們建立了深厚關系。

華信為何能取得如此巨大的成功？在葉簡明看來，其品牌的核心價值就在于信用，在于全球公認的“善”的理念，在于社會的認可。

這是華信的方式。從不信任到信任，多年來積累了深厚的國際政治資源，讓華信有機會開拓歐洲、中亞、中東、非洲等地區的上游油氣資源權益與股權。

“一帶一路”戰略目標是要建立一個政治互信、經濟融合、文化包容的利益共同體、命運共同體和責任共同體。華信的成功，正是踐行了這樣的國家戰略。

產業組織者

多數中國企業海外收購，目的是獲得品牌、管理、技術或者市場渠道，是為了提升企業的能力。一些企業收購后，急于派駐管理層，改制裁員，想著如何盡快收回成本，獲得利潤，文化沖突的情況時有發生。

而中國華信的收購卻完全不同，更多是在財務上的，目的是為了產業的拓展，為了資源的組織和整合。

華信一般不會派很多人去被收購企業，更多是用當地人，只是在投融、資產和股權處置等戰略、財務問題上進行控制，日常的經營管理都是由當地團隊運行。

華信涉足的行業很多，媒體、航空、旅游、體育、互聯網服務和酒店等，但這并不意味著華信要走多元化發展戰略。

多數中國企業往往局限于本公司的主營業務，或與主營業務相關度較高的產業鏈上下游某一兩個方面的業務布局，缺乏對于整個產業鏈的控制與布局。各自為戰導致失敗的案例很多。還有一些中國企業之間出現惡意競爭的現象，損失慘痛。

“我們為收購企業提供更寬廣的市場空間，中國華信不分利潤，而是拿出部分利潤去拓展公共外交和社會慈善，積累了更多更好的資源。”葉簡明說。

華信是以能源、金融為主的一個戰略平臺，戰略是相當清楚的。

例如與捷克深入合作的飛機制造、特種車等項目，華信是計劃在國內和國有企業開展戰略性合作，建立通用航空器制造、特種車輛生產、飛機維修、航空培訓學校及飛機租賃等產業基地。而并非由華信自己運營。

華信收購扎達斯特種鋼，特種鋼在歐洲市場已經飽和，但是中國市場很大，很多船只需要這種鋼，中國華信把這種鋼銷售到合作較多的遼寧的船舶市場，并且還準備與遼寧的相關企業合作建廠。

華信還與中廣核、捷克核電領域的領頭羊SKODA Praha及捷克電力工業聯盟（簡稱CPIA，聯盟包括捷克核電領域最主要的16家企業）建立合作，協助中國核電企業拓展歐洲市場。

投資捷克資產后，華信迅速將這些資產與中國公司、中國市場嫁接，讓資產順利升值。J&T銀行董事Igor Kovac說，每個月他都會和中國的合作伙伴溝通。中國公司在歐洲的業務正越來越龐大，本地化的融資正成為他們新的要求，而這正是J&T銀行的新機會。這家銀行還準備在中國開設分支，爭取中國的富人客戶。

當前，中國企業海外戰略，必須要實現從規模擴張向質量提升轉變、從單打獨斗向全面開花轉變、從分兵出擊向協同并進轉變，抱團合作是必然選擇。

“一帶一路”戰略，為中國企業走出去、拓展國際產能合作提供了重大契機。華信期望能攜手中國企業共同走向國際市場，并把國外的資源、技術和經驗帶回國內。促進國內國際市場互動，助力國內產業升級和供給側改革。

華信并不跟同行相矛盾、相競爭，而是做利人利己的事情，服務同行。既是產業的組織者，又是產業的扶持者。

華信的目標是為體系內的國內外企業提供綜合性的一體化服務。

中國是一個很大的消費市場，華信把收購的企業業務帶到國內，擴大了他們的市場，也支持了中國供給側的改革，促進產業升級。

這既符合國家戰略，也契合歐洲國家的戰略。這是互動共贏的。

華信的目的是要做產業的組織者，以此獲得更多的資源，并通過溝通協作，使各參與方受益。而華信的主要盈利方向只是在能源、金融和物流三個領域。

除了石油儲備的設立之外，華信還與國企混合發展能源物流，目前公司已與中鐵、國儲、中船等國有大型儲運企業設立合資公司，共同開展油氣儲運物流合作，投資關鍵物流節點和儲備，提高儲備周轉速度。

與營口港、日照港、青島港、大連港等重要港口和中鐵合作，銜接中亞鐵路物流，形成海運、港口儲備與內陸鐵路運輸聯動，打通西太平洋-中國-中亞-歐洲鐵路運輸，并結合國內沿海、沿江布局的石油儲備庫，形成國內與歐洲、中東陸上儲備和新加坡、東南亞地區浮動倉儲一體，建立穩定的石油、天然氣海陸聯動物流體系。

通過和國內外政府機構、各類企業和機構加強合作，中國華信在織一張很大的網，通過網絡的延伸，獲得更多的資源和機會。成為中國企業“一帶一路”戰略出海中的產業組織者。

華信是要建立長期穩定的合作關系，以獲得長期穩定的共同利益。

“一個平臺的偉大就在于可以聚集各種力量。所有的力量集中在一個點上，那它就能成為偉大的事業。”葉簡明說。

（全文另見《現代物流報》“能源物流”版）