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 我們在《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》一書中有討論過供應(yīng)鏈對(duì)中小企業(yè)的意義，這里我們再深入地來分享下一家典型的電子商務(wù)企業(yè)在經(jīng)營過程中對(duì)供應(yīng)鏈管理之道的嘗試和探索。
    CRL電子商務(wù)有限公司成立于2010年，是伴隨著近幾年電子商務(wù)浪潮發(fā)展起來的一家互聯(lián)網(wǎng)商貿(mào)企業(yè)，主營茶葉和茶具。截止2015年9月，其年銷售額約為6500萬人民幣，公司共105人，是一家快速成長中的小企業(yè)。
    謝琪是“CRL”的總經(jīng)理，公司的創(chuàng)始人之一。MBA碩士學(xué)歷，世界500強(qiáng)工作背景，使得他對(duì)企業(yè)管理有著自己獨(dú)到的理解和判斷。即便如此，謝琪在談到供應(yīng)鏈管理時(shí)，還是很坦誠地表示，企業(yè)在初創(chuàng)之時(shí)，他把過多的精力放在了營銷市場端，而對(duì)供應(yīng)鏈的考量不是特別充分，規(guī)劃投入的也比較少。這些缺失都在企業(yè)后來的發(fā)展過程中逐步地顯現(xiàn)了出來，導(dǎo)致了一系列管理問題，他們也更加意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性。謝琪用了一個(gè)形象的比喻：他認(rèn)為企業(yè)管理好比是足球比賽，市場和銷售是前鋒，而供應(yīng)鏈則是中場和后衛(wèi)。沒有好的后衛(wèi)，進(jìn)再多球還是有可能輸球；而沒有好的中場配合，前鋒拿不到球，也不可能完成那臨門一腳。
    剛剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，由于缺乏對(duì)供應(yīng)鏈的充分思考，缺貨和高庫存往往是“你方唱罷我登場”，管理層被折騰得精疲力盡。公司常年運(yùn)營著數(shù)百個(gè)SKU，不同的SKU對(duì)于存儲(chǔ)的條件還有所不同，例如鐵觀音、碧螺春、龍井等未完全發(fā)酵的茶葉往往需要冷藏，而其它茶葉需要放置在干燥陰涼的地方。除此以外，不同的茶葉還有不同的保質(zhì)期要求，要分類進(jìn)行管理。
    為了提高存貨周轉(zhuǎn)率，謝琪想了很多辦法。例如與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，采用一攬子訂單、分批交貨的形式提高周轉(zhuǎn)；其次，提高庫存的盤點(diǎn)頻率，縮短數(shù)據(jù)檢驗(yàn)的周期，確保庫存水位設(shè)置合理，減少缺貨和超齡庫存。在這方面，謝琪的MBA背景起到了一定的作用。為了提高銷售預(yù)測精度，他在公司內(nèi)部建立了一個(gè)“庫存補(bǔ)貨計(jì)算工具”，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合銷售人員的反饋，他不斷對(duì)模型進(jìn)行修正，從而大大提升了預(yù)測水平，并給公司打造了一個(gè)競爭對(duì)手所不具備的競爭優(yōu)勢。公司的年庫存周轉(zhuǎn)率從第一年的1.5次/年，穩(wěn)步提升到如今的6次/年，穩(wěn)步地在提升。
    在包裝物料的管理上，謝琪用“血的教訓(xùn)”來形容他們所遇到的問題。明明在圖紙上設(shè)計(jì)得完美無瑕的包裝方案，從供應(yīng)商來料，經(jīng)過包裝流程，最后發(fā)到客戶手上時(shí)就完全走樣了。不是包裝破損，就是色差過大，最可氣的是，有些包裝物料，如標(biāo)簽、氣泡袋這些小得不能再小的物料，由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的管理，客戶的急單一下來，竟然什么東西都不缺，偏偏缺少這些小物料，公司因此十分遺憾地丟失了很多訂單。為了管理好這些物料，謝琪特別提到了供應(yīng)商的關(guān)系管理。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，由于比較小，特別要關(guān)注并和供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，得到供應(yīng)商的支持和幫助對(duì)于小微企業(yè)的成功至關(guān)重要。
    在物流管理上，謝琪認(rèn)為，物流規(guī)劃應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部管理的成熟度來決策。當(dāng)企業(yè)還不是特別成熟，企業(yè)資源很有限的時(shí)候，管理層應(yīng)當(dāng)集中精力于解決內(nèi)部管理問題，而把外部管理交給專業(yè)的第三方公司來配合，甚至多付一點(diǎn)錢都不是問題。一方面，通過這樣的內(nèi)外分割，企業(yè)能夠很好地判斷問題出在哪里，從內(nèi)部解決阻礙企業(yè)發(fā)展的問題；另一方面，由于第三方公司具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，還能為企業(yè)的發(fā)展提供很多建議，從外部驅(qū)動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
    電商供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)供應(yīng)鏈在本質(zhì)上是一致的。電子商務(wù)給傳統(tǒng)零售帶來的挑戰(zhàn)，更多是因?yàn)殡娮由虅?wù)的高效便捷以及在數(shù)據(jù)管理等方面的優(yōu)勢，而這些也只是一個(gè)量和度的優(yōu)勢，從背后運(yùn)營的邏輯上來看，兩者殊途同歸。而且，由于電子商務(wù)是一個(gè)新興行業(yè)，在中國只有很短的商業(yè)發(fā)展歷史，與沃爾瑪、塔基特等有著幾十年發(fā)展歷史的傳統(tǒng)零售企業(yè)相比，電子商務(wù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上的積累和沉淀極少，從業(yè)人員多數(shù)又是從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的年輕一代，缺乏供應(yīng)鏈運(yùn)作背景，即便是國內(nèi)知名的電子商務(wù)平臺(tái)公司，都會(huì)在日常的供應(yīng)鏈運(yùn)營中犯很多常識(shí)性的甚至是低級(jí)的錯(cuò)誤。例如，產(chǎn)銷人員常常亂拍腦袋，提供給賣家的預(yù)測數(shù)據(jù)完全不靠譜。有的平臺(tái)在做促銷活動(dòng)時(shí)，提供給賣家的需求預(yù)測竟然十倍于后來實(shí)際的銷售額。在這方面，中小賣家往往表現(xiàn)得很無奈，受制于大平臺(tái)的壓力，不備貨不行，備多了萬一賣不掉更苦惱。
    我們在《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》一書中提到過，鏈主也有好壞，對(duì)于壞鏈主，最好的方法就是主動(dòng)溝通和教育。謝琪在這方面深有體會(huì)。過去，企業(yè)因?yàn)槠脚_(tái)商提供了不精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)而經(jīng)常相互扯皮，溝通成本極高。在企業(yè)建立起了一套自己的預(yù)測模型后，謝琪主動(dòng)與平臺(tái)商進(jìn)行溝通，用專業(yè)的模型和數(shù)據(jù)分析說服平臺(tái)商接受了自己的預(yù)測方式，同時(shí)獲得了平臺(tái)商的高度認(rèn)可。
    電商行業(yè)的優(yōu)勢是：開放和兼容并蓄。年輕的平臺(tái)商都很樂于接受新鮮事物，及時(shí)作出調(diào)整和改變。而最先提出解決方案的企業(yè)，往往獲得了更多的認(rèn)可和支持，走在了同行的前列。其實(shí)這些所謂的創(chuàng)新解決方案，在傳統(tǒng)行業(yè)里都是一些非常成熟的做法，有大量的經(jīng)典案例可以學(xué)習(xí)模仿。因此，電商企業(yè)要回歸本質(zhì)，應(yīng)主動(dòng)向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理。
    在供應(yīng)鏈運(yùn)營水平上，國外的知名電商企業(yè)往往優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)，亞馬遜是其中最為典型的代表。作為賣家，謝琪有機(jī)會(huì)和眾多平臺(tái)電商企業(yè)對(duì)接，并參觀走訪過其中大部分的平臺(tái)企業(yè)。用謝琪的話來說，亞馬遜中國在銷售與市場管理方面還有些不接地氣，但其在供應(yīng)鏈運(yùn)營上的水平，至少超過國內(nèi)同行十到二十年。與國內(nèi)電商平臺(tái)普遍還在“人治階段”不同的是，亞馬遜的供應(yīng)鏈管理十分強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)模型決策，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的精益管理。例如亞馬遜獨(dú)特的“隨機(jī)堆放原則”，既提升了空間利用率又節(jié)約了操作時(shí)間，而支撐其運(yùn)營的是一整套復(fù)雜的運(yùn)算邏輯。在這些方面，國內(nèi)企業(yè)還有很長的路要走。與同行相比，亞馬遜雖然在國內(nèi)電商行業(yè)的整體份額不高，且亞馬遜中國銷售的產(chǎn)品大多數(shù)都還是一些價(jià)值較低的品類，但亞馬遜中國的利潤率卻遠(yuǎn)高于同行，這主要?dú)w功于亞馬遜卓越的供應(yīng)鏈管理水平，能夠在提高效率降低成本的同時(shí)，獲得更高的利潤。
    新創(chuàng)電商企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注到“人和制度”的管理。新創(chuàng)企業(yè)通常都是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，需要建立一套好的流程制度和文化氛圍。如果企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈不夠重視，一開始采用放羊的方式任其隨意發(fā)展，一旦這種文化氛圍形成，企業(yè)在未來的發(fā)展中將很難扭轉(zhuǎn)回來。好比蓋房子，地基沒有打好，房子再怎么改，都很難保證其質(zhì)量，修修補(bǔ)補(bǔ)也只是權(quán)宜之計(jì)。初創(chuàng)企業(yè)不要因其小，舍不得花錢請(qǐng)專業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員，舍不得在供應(yīng)鏈精益管理上投入精力和資本。“俄羅斯方塊的游戲告訴我們，所有的錯(cuò)誤都在積累，最后崩盤正是因?yàn)榛A(chǔ)的工作沒有做好”。按照大企業(yè)的思路管理小公司，是謝琪給所有類似新創(chuàng)小企業(yè)的建議。