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中國目前的快運企業60%左右的貨物都是通過網點來進行集散(客戶發貨到網點、收貨到網點自提)，網點對快運企業的重要性不言而喻。

一、現狀及問題

網點的開設成本越來越高

(1)租金成本，快運行業的網點都是通過租賃的形式來完成的，同時網點開設地段要求很高，隨著房價的上漲，網點的租金也在不斷上漲，租金增幅平均每年上漲10%-15%，一部分企業的網點租金平均達到10000元/月，另一部分網點的租金則超過30000元/月;

(2)人力成本上升，大部分快運網點的工薪都是基本工資加獎金，并且基本工資占到了總工資的80%，人工成本每年漲幅接近10%，同時隨著網點的擴張，相應的管理成本也在不斷提升;

(3)裝修成本，目前的快運行業對于網點的標準化要求很高，所以網點的裝修成本也在上升，一般的網點裝修成本平均在4萬左右，部分企業的網點裝修則達到8萬之多;

(4)車輛成本，隨著網點開設的不斷下沉，網點與運作距離越來越遠，網點轉運中心的支線成本越來越高。

(1)在一二三線城市網點的密度越來越高，平均1.5公里一個網點，同行及內部競爭越來越大，單位網點的收入越來越低，比如在北上廣深等城市部分企業的單位網點收入則呈下降趨勢;

(2)隨著四五線城市網點的開設，由于市場等因素的影響，單位網點的產值并不高，目前在縣級城市的單位網點收入也就在10萬左右，甚至部分企業只有5萬左右。

(1)由于客戶需求的變化及近幾年快運企業提出的接送貨服務，部分網點的上門客戶越來越少，有些城市網點每天的上門發貨量只有1-2票，網點的大部分貨物都是通過提送貨的形式來完成，客戶與網點的直接接觸減少;

(2)大客戶對網點的影響越來越大，產值超過20萬的網點都是由幾個大客戶來支撐;

(3)市場的競爭越來越激烈，順豐發力零擔，安能卡行的平臺加盟對傳統快運行業有了一定的沖擊，但是傳統的快運行業基本上都是依靠網點的人員兼職營銷，并且網點的考核采取鞭打快牛的形式，人員如果沒有物質激勵或者晉升激勵的情況下，網點人員營銷的積極性并不高。

基于以上網點存在的問題，筆者認為網點未來不是考慮如何擴張，而是考慮該如何優化，尋找到代替網點的一個途徑來支撐快運行業的收入提升以及發展。

(1)撤銷現有網點

在大中型或者網點密集的城市，針對上門客戶少，接送貨比例高的網點進行撤銷，因為這些網點原有的功能弱，網點人員工作量小，網點的各種資源及人力未得到充分利用，撤消后的網點業務由最臨近的接送貨中心服務或者重新建立小型接送貨中心，將人員并入到接送貨中心，設立專門的營銷人員和客服人員;

(2)改變績效考核模式

現快運企業基本上都是采用鞭打快牛的考核模式，員工獎金能拿多少就看指標定的準不準，定的準，基本上拿不到獎金，不準(太低)才會拿到獎金，并且基本工資占到了工資的80%，做20萬的網點和做10萬的網點工資差不多甚至還要低，這種考核在快速發展中的企業由于受到晉升激勵可能會有效。所以基于以上考核和目前現狀，不妨采取保險等行業的提成模式，個人開發的收入越高，自己的工資就越高;

(3)提升接送貨比例和服務

撤銷現有網點，設立專職營銷客服人員，現有網點的業務由接送貨中心負責，但客戶到網點發貨或者取貨的需求如何滿足，就需要改變目前的接送貨的費用及服務能力，我們通過量的提升降低成本，讓利給客戶，讓客戶更多的選擇上門接貨或者送貨服務，同時通過接送貨模式及車輛優化提升接送貨服務的質量和時效，讓客戶愿意選擇上門接貨或者送貨，這樣客戶將網點的功能轉移到接送貨中心。

綜上三個步驟，將現有網點撤銷，將網點人員合并到接送貨中心，設立專職的營銷人員和客服人員，由接送貨中心承接網點的服務功能，同時提升客戶的接送貨需求，最終在一個區域內建立一個綜合性的網點!

物流信息化是行業大勢所趨，如何用信息化手段對網點進行升級，對物流企業開源節流，降本增效有著實實在在的意義。國內知名物流信息化服務商中國物通網提出：一是把物流企業的網點搬上互聯網，讓發貨企業通過網絡輕松找到，既節省各項成本，又充分利用了互聯網傳播迅速、受眾廣泛的優勢;二是物流企業業務管理信息化，實現物流企業線路運價、網點開票的自動化管理，加強對網點的管控，提高企業效益。

(1)特許經營區域選擇

為什么安能和卡行能夠這兩年網點快速擴張(2015年安能預計開設2000家網點)，主要是因為加盟的網點成本都是由加盟商承擔，并且由于讓利給加盟商，加盟商的積極性較高。但這里不是要求已經直營的快運企業完全轉換成加盟模式，而是在網點開設成本高，收入低的區域進行特許經營;

(2)特許經營標準制定

為了保持連鎖型企業形象，維護公司利益，也為了實現加盟商的雙贏，需要對特許經營網點制定一些標準，以物料標準為例，特許經營網點的包裝材料(紙箱、包裝袋、封箱膠)、貨物運輸標簽、財務票據必須要總公司統一進行采購，好的標準可以降低公司風險，吸引加盟商的參與，促進特許經營的快速發展。

(3)特許經營商的管理

參照目前國內的快遞巨頭順豐速運和電商企業京東商城的做法(順豐的“伙伴計劃”只針對順豐員工開放，京東的加盟配送站優先選擇京東的員工)，優先從企業的員工中篩選加盟商，在本企業的員工，相對比較了解公司的企業文化、運作模式、財務核算方式，上手較快，員工可以回到原籍工作，積極性也會比較強。總公司需要成立專業的特許經營管理部門，聘請有專業經驗的管理人員進行管理。

特許經營，提高了物流企業的網絡覆蓋率，降低了網絡覆蓋成本。但是，如果管理不善，出現加盟商跑路等情況，對物流企業的負面影響也是不可估量的。

大客戶對于物流企業的要求是比較高的，目前的大客戶基本上都同時使用3-5家物流企業，分別選取各家物流企業優勢的線路來使用，引用德邦物流總裁崔維星的一句話：“將網點開到客戶的樓下”，大客戶駐點是要將網點開到客戶的辦公室，開到客戶的倉庫，開到客戶的工廠里。

需要注意的是，大客戶實現駐點之后，原有的大客戶歸屬網點可能受影響比較大，對于這些網點的人員、場地面積都可能需要進行實際調整。

綜上所述，大客戶駐點對于物流大客戶和物流企業本身都是利大于弊，對于需要駐點的大客戶篩選，按照公式：客戶發貨金額(歷史半年平均值)* 毛利率 > 駐點成本(人員+設備等)，并且客戶再次開發潛力要求比較大;為了提高駐點人員維護客戶，進一步開發客戶的積極性，需要制定一套相對應的考核機制，將駐點人員和大客戶發貨情況進行綁定;公司總部層面，也應該有對應的組織，協調解決大客戶的個性化需求。