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在智能制造時代，制造企業的供應鏈具有更多的市場要素、技術要素和服務要素。如果沒有智能化的供應鏈引導，智能制造僅僅是生產模式的轉變，無法形成商業模式的創新與升級。

首先需要了解的是，在智能制造時代，制造企業的供應鏈管理被賦予了哪些新的含義？

供應鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

制造企業的供應鏈管理與分銷企業、第三方物流企業具有完全不一樣的邏輯，前者具有明確的市場定位、產品研發、預測、生產計劃、物流計劃、采購計劃、成品發運計劃、客戶訂單管理、庫存與物流信息控制等功能環節，如果可以的話，我們可以通俗地稱之為“全供應鏈”；而后者更多的是其中的某一個環節或功能。

相對于傳統供應鏈，在智能制造時代，制造企業的供應鏈具有更多的市場要素、技術要素和服務要素。具體而言有以下特點：

1、以點帶面，強調全局性。未來的供應鏈運營不再是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”式的救火模式，更多強調系統優化與全供應鏈的績效，而不是局部優化的部門績效，強調“牽一發而動全身”，完全協同性。

2、更加看重相對于客戶服務滿意度的精準性、有效性。制造企業更加具有時代感和存在感，不再是躲在代理商后面或者企業銷售部門后面被動“提供”產品，而是主動分析、主動服務。他們將會更多地邀請客戶進行體驗式的開發、測試客戶要求，進行符合客戶個性化的產品和服務模式整合，以保證該產品或服務客戶對于的“黏性”，從而反過來促進產品和服務的迭代升級。供應鏈也就能進行自我反饋、自我補償，從而智能化迭代升級。

3、更加看重供應鏈過程的增值要求。傳統的精益生產理論強調只有制造才是增值的，那是產品時代的思維；在智能供應鏈時代，需要明確的客戶買單的才是增值的于是有了如下邏輯：不僅僅生產才是增值的（物流、研發當然也是）、不是所有的生產都是增值的（過量生產就是浪費）。這將引發制造企業供應鏈價值導向的顛覆。

4、更加重視基于全價值鏈的精益制造。從精益生產開始，拉動精益物流、精益采購、精益配送……全過程都必須是精益精準的，并且是在運營標準的基礎上聯動展開，達到量化管理，并在管理過程中不斷減少甚至消滅“標準-計劃-執行”之間的差異，形成一體化控制體系。

5、更加強調以制造企業為切入點的平臺功能，只不過這個平臺功能不再是單一維度，而是具有立體性，涉及到產品生命周期、市場、供應商、工廠建筑、流程、信息等，如圖1所示。

從圖1可以看出，所謂的智能制造企業供應鏈，不再是以某個單一功能實現為目標的暫時性項目，而是打造制造企業服務能力的綜合系統，使企業具有“聚核”功能，從而提升核心競爭能力。該平臺不但需要有良好的智能供應鏈基礎，更需要良好的智能化信息平臺。

6、不再是站在企業內部來考慮如何滿足客戶或者銷售部門的“訂單要求”，而是站在客戶端思考“客戶需要什么樣的服務”。此時或許沒有了銷售部門或者代理商，而是直面客戶或者潛在客戶。

總之，在智能供應鏈上，不再是企業的某人或者某個部門在思考，而是整條供應鏈在思考。

接下來需要認清的是，建設智慧供應鏈對實現智能制造將產生怎樣的影響？其實，無論是德國的工業4.0，還是中國制造2025，其精髓都是聚焦于智能化，但在推動過程中企業對于智能制造的理解一度有過誤區——認為智能制造就是設施設備的自動化、智能化。

如，D企業號稱要打造行業內具有引領性的智能工廠，于是花重金向全球頂尖設施設備供應商采購該工廠需要的所有裝備。每個設備都非常優秀，但等到該工廠開始制造產品時卻發現一個問題：每個設備都很好，就是匹配不到一塊兒去，因為它們不在一個邏輯上。D企業是分段、分模塊購買設備的，盡管購買的都是最佳產品，卻不是D企業需要的，因為它們不代表D企業的供應鏈邏輯。簡言之，缺乏智慧供應鏈靈魂將這些智能制造元素有機聯動起來，最后結果“很尷尬”。

在工廠啟動伊始，D企業并沒有意識到這個問題，于是，在一次客戶參觀時，客戶質疑起來了。

客戶：“這個工廠根據什么原理和邏輯設計配置的？”

D總：“工業4.0，智能制造。你看，只要物料/零部件一上線，設備就能夠智能制造出優質產品！”

客戶：“那么，物料是如何上線的？”

D總：“那個外包給供應商處理了！我們沒有匹配那么多人。”

客戶：“供應商能夠代表貴公司的水平嗎？能夠匹配這個高端產線的要求嗎？”

D總：“不一定。但是，我們采用拉動機制，如果他們不能滿足，我們有考核體系，實在不行就罰款！”

客戶：“如果罰款還不能搞定呢？”

D總：“那就換一家！”

由于沒有智慧供應鏈的聯動思維，企業花了錢，購買了高端設備，最終難以達到智能制造的效果。

按照《中國制造2025》的戰略布局，其實有了很好的答案，如圖2。

如果沒有良好的智慧供應鏈基礎，那么制造智能化基礎也就變得零碎，不成系統，再好的智能產品也都可能變成“僵尸機器人”；而失去動態供應鏈全過程適時智能化監控的智能制造，也僅僅是解決了看得見的智能化，沒有解決邏輯的智能化，于是供應鏈還是無法思考（對于過程中數據差異的自反饋、自補償、自優化）；如果沒有智能化的供應鏈引導，智能制造僅僅是生產模式的轉變，無法形成商業模式的創新和升級。

縱觀正在或者準備做智能制造轉型升級的企業，總覺得少了點什么。分析下來，主要有以下幾個方面值得深思：

1、忘記了制造企業和供應鏈的使命和本質

供應鏈的本質是快速響應客戶要求，提供合格的產品和服務，獲得客戶滿意度；而制造工廠當然需要精確準時地生產合理合格的產品，消耗合理的成本。很多時候，面對各種新概念、新技術、新浪潮、新需求等等，我們通常失去了冷靜，給制造冠以很多好聽的新名詞，結果“所有的說法都有了，就是忘記了制造本身”。智能制造是企業經營過程中的一個關鍵環節，它也需要一個相對穩定、合理、有效的“生存環境“，這個經營環境就是供應鏈的智能化。

2、智能化戰略缺失

大部分企業都是“聽到風就是雨”，準備了很多資金和資源在智能制造上大干一把，卻不知道為何要搞智能制造，更不知道要搞成什么樣子，至于從哪里入手就更加無從談起，于是發現努力了半天，卻不知道究竟為什么。沒有智能化的供應鏈戰略，就沒有價值導向，也就無法形成智能工廠的概念設計，那么就無法理清楚智能化的技術原理和數據、參數（含KPI指標）設定的邏輯關系，至于設備配置，由于更加成了具體化的細節，導致無所適從。沒有智慧供應鏈的戰略設計，也就無法探尋達成智能制造的迭代升級的路徑，容易產生一蹴而就的激進投資的想法，或者久拖不決的尷尬。

3、組織導向和績效設定不符合戰略要求

絕大部分制造企業都沒有用智慧供應鏈戰略來設計供應鏈管理組織，更不知道該供應鏈管理組織的責權利是什么，以及如何界定。于是，絕大多數供應鏈上的成員并不知道他們的做法是否符合供應鏈智能化升級的要求，甚至認為供應鏈智能化、制造智能化與他并沒有關系。

例如，建筑設計院并沒有認為其規劃的工廠可能會需要建設一個全自動立體庫，從而引起地面、樓層、進出貨、開門的特殊要求；采購部門并沒有意識到，一味降低供應商價格，可能導致供應鏈信息過程的斷裂；軟件部門很少尊重和遵守業務部門的業務要求和規則，更多的是用軟件規則來引導員工執行；計劃與物流部門并沒有想象中那么專業和強勢，他們的領導很多時候并不知道自己的使命是什么，甚至無法證明自己部門存在的價值。如此一來，即使有了供應鏈信息平臺，也無法形成自組織、自管理、自反饋、自升級的智能化要求。

4、預測與需求管理不到位

很多人都在質疑：“智能制造時代還需要預測和計劃嗎？”持這種認知的專家們顯然不了解制造業的實際運營。現在的問題是絕大多數企業都沒有專業的預測和需求管理部門與方略，比如：誰在做預測？他們是什么專業背景？他們是否懂得數理運用、概率論、線性回歸、時間序列、指數平滑、季節參數等方法與工具？在我們調查的3000多家企業中，95%以上都是沒有！那么他們的預測數據從何而來？預測準確度是多少？答曰：歷史數據。這真的不靠譜！如果沒有靠譜的預測方法和預測數據，資源匹配方式就不靠譜，那么計劃也就多變，最終得到的歷史數據很可能是一個誰也說不清楚的“騙局”！

有一句關于預測的話很有意思：“所有的預測都是錯誤的，但是如果不做預測，是最大的錯誤！”而不專業的預測可能兩者都算。需要警醒的是：在今天的制造業、零售業、物流業，預測和需求管理專業幾乎都是空白！當然，也有人說了，大數據可以幫助預測。筆者認為，只能通過結果數據來看待行業和產業發展情況，對于具體的某個企業或者產品而言，恐怕還是需要下苦功在企業戰略引導、執行、客戶分析、預測專業度上面。

5、做不到計劃協同與達成評價。

“凡事預則立，不預則廢。”對于一家制造企業而言，預測和計劃是“牛鼻子工程”，所有的制造資源的準備、協調等都是通過這個脈絡來展開的。

短板在于我們沒有專業的計劃制定邏輯、方法、標準和人員，很多時候，認為通過一套ERP軟件就能夠保證。但問題在于，沒有基礎的物流參數做為保證、計劃運營也沒有關鍵參數，導致產能與生產計劃通常無法有效界定：你的產能數據是設計產能，還是計劃產能，還是實際產能？

現實中，絕大部分計劃的依據都是實際產能，于是出現了一個悖論：用現有的實際產能來作為未來的計劃依據，而這個實際產能又可能是綜合了各種變數和差異導致的最終結果。也就是說，這個產能數據可能是體系提供的一個“謊言”——相當于先射箭到白板上，再以箭頭落腳點為圓心畫一個園，于是永遠是十環！所以評價體系也被歪曲了。因此，當我們不知道產能和生產計劃的數據的邏輯關系時，我們容易“用現狀覆蓋未來”。

另一方面，由于我國制造計劃（當然包含制造的物流計劃）專業的邊緣化（預測也是），導致企業缺乏計劃制定的標準和運營機制保障，在制造企業內部有一個通俗的說法：“計劃與執行兩張皮”,“計劃趕不上變化”。

原因是沒有一個對于計劃穩定性和剛性的掌控模式。在組織影響力中有一個有意思的問題：計劃應該歸屬于哪個部門？到底是誰說了算？計劃聽生產的還是生產聽計劃的？計劃聽物流的還是物流聽計劃的？每家企業都不一樣，甚至同一家企業都不一樣。于是計劃的專業度和權威性就逐漸喪失了，與此同時，計劃人員的成就感沒有了，當然，計劃部門的組織凝聚力也沒有了。

一個細節可以具體表現出來，就是計劃崗位先后兩個人做的計劃方法、工具、理念、手法都不一樣；或者說，一個人離崗，另一個人另搞一套，給企業帶來資源利用巨大的不穩定性。實際上，好的計劃一定是優化和確定了企業效率、成本、庫存、作業的有效性；不良的計劃就把上述資源全部搞亂了！再加上計劃的變更率一增加，那么，計劃的達成率、作業的績效、過程的有效性，全部成了企業的噩夢，如圖4。

可以想象，當計劃不專業、不靠譜、不負責任的時候，制造企業的標準成本、資源匹配、績效管理、交付承諾等是多么尷尬。

6、存在物流短板

物流最大的短板有四個：

第一，沒有詳細的物流計劃，所以供應商隨機到貨，導致工廠物流、庫存、生產保障等處于不可控狀態。

第二，上產線前沒有物流配套計劃，從而形成對于整個物流計劃的推拉效應。結果是，再優秀的智能制造設備都可能存在“巧婦難為無米之炊”的尷尬。

第三，企業沒有人研究現代物流技術的發展與應用，從傳統的角度出發，一味地降低物流成本，結果中了“物流成本降低導致服務質量下降”的效率背反定律。

第四，絕大多數制造企業的信息平臺沒有物流管理模塊，普通的WMS沒有預警功能，當物料沒有準時到貨的時候，只有到了生產環節才知道有瓶頸問題，但為時已晚，導致生產無法應對變數，更不用說智能制造了。

7、精益生產的誤區

精益生產告訴人們“只有生產是增值的”，實際上，那是上世紀年代，以生產和產品為中心的模式。今天已經是以客戶為中心的時代了，強調的是有效訂單交付，也就是OTD，那么增值的是實現客戶價值。所以，供應鏈物流強調的是有利于實現客戶價值，由此而言，物流的包裝、搬運、運輸、配送、信息等都是增值的。

于是有一句經典的話說“不僅僅生產才是增值的，并不是所有的生產都是增值的！”有利于完成OTD的有效交付的物流與供應鏈過程都是增值的。實際上，在企業供應鏈過程中，生產占據了5%的時間，卻承擔了95%的壓力，而這些壓力應該可以通過供應鏈智能化來化解。

8、人才不足

要說中國沒有物流人才，那肯定是不對的。但是，制造企業懂物流的人才確實不多。

智慧供應鏈管理是一個復雜、動態、多變的過程，未來將更多地應用物聯網、互聯網、人工智能、大數據等新一代信息技術，更傾向于使用可視化（而不是此前精益生產通用的信息展示板）的手段來顯示數據，采用移動化的手段來訪問數據；也更重視人機系統的協調性，實現人性化的技術和管理系統。

企業通過供應鏈向有效增值鏈提純的全過程管理、信息集中化管理、系統動態化管理，將實現整個智慧供應鏈的可持續發展，進而提高生產效率，提升價值鏈協同效率，縮短滿足客戶訂單的時間，從而提高客戶滿意度和忠誠度，使得全球范圍的供應鏈管理更具效率。

對于制造企業該如何建設智慧供應鏈，主要包括哪些環節和步驟，采用怎樣的對策與技術手段，筆者有以下建議：

1、重構企業個性化的智能戰略，梳理戰略達成邏輯

從政府而言，提供了企業構建智能制造、智慧供應鏈的環境和大平臺；從企業而言，不同的企業有不同的產品、服務方式和客戶，體現不同的核心競爭力，所以，他們需要具有個性化的供應鏈發展方向，比如智慧化等級、優化的重心、產品的流轉效率設計、客戶服務的響應等級、不同環節的數據敏感度設定等。所以，不可能讓所有的企業都盲目追求“一樣的智慧供應鏈”，也就是說，未來的智慧供應鏈只有趨勢，沒有定式。

既然如此，那么企業就必須由領導層授權提出能夠支撐其核心競爭力的智慧供應鏈發展戰略，以引領其智能化迭代升級的有效路徑，適時做出戰略組織調整，之后才有采購策略、庫存策略、制造策略、交付策略、成本策略等，然后在技術選擇上做出精準的判斷和導入，從而保證供應鏈運營目標、戰略支撐、指標分解，達到最終的戰略績效。

供應鏈智能戰略才是企業最首要的協同方向和準則。而沒有智慧供應鏈戰略引導，再好的規劃都沒有依據、沒有落點、沒有升級路徑；什么是對的，什么是錯的，沒有判斷準則。

2、分析市場和產品流轉趨勢，提純智慧供應鏈差異化競爭能力

隨著產品和服務的個性化需求的不斷具體化，不同產品具有不同的制造、流轉方式，其經歷的智能化環節也有所不同，那么企業勢必要分析消費者需求、市場變化、產品/服務的模式的變化，從而提純企業需要的智慧供應鏈的差異化競爭能力。

3、智慧供應鏈平臺重構，協同大數據戰略，最終決定信息平臺的有效性

傳統的供應鏈平臺大部分都是鏈式而且斷點、分散的，沒有強調端到端的服務機制，無法保證有效的OTD（訂單到交付）；在廣度上并沒有思考合作伙伴的橫向聯系，所以訂單也是單純地以單個交付為目的，信息是零散的、單向的，而沒有考慮多個訂單的協同排序以及資源的同步利用和分配。

智慧供應鏈平臺需要將產品、客戶、供應商、技術、服務，訂單、物料、工廠、產能、庫存、倉庫、門店、計劃等都整合到一起，服從和服務于企業供應鏈大數據的邏輯要求，從而保證供應鏈在運營過程中能夠適時抓取標準-計劃-執行之間的數據差異，然后進行自我反饋、自我補償、自我優化和自我調整，形成智慧的行動。

4、建立仿真能力與供應鏈預警

由于供應鏈過程的復雜性，影響因素過多，傳統供應鏈強調應急解決方案，優秀的供應鏈則更加強調具有過程瓶頸的早期識別和預警，從而進行自我調整和預防，避免緊急情況的出現。

一般而言，早期預警能力會采用流程模式。但是，智能化的供應鏈將采取仿真模式，針對任何一個特定的訂單，率先在供應鏈平臺系統中“跑”一遍，從虛擬訂單流程開始全過程過一遍，在過程中快速發現瓶頸，提出預警，從而在生產之間解決瓶頸問題，保證供應鏈過程穩定、可靠，從而提供生產智能化的基礎和可得性。

5、合理的過程可視化。

傳統的供應鏈過程也提倡可視化，但是主要表現在現場的打印、書寫表單和指標標識，先進一點的用上了與軟件聯系的顯示屏，但主要還是人工輸入相關數據。這種可視化體現的數據特點是靜態的，或者說是滯后的，無法實時顯示供應鏈過程的動態變化，更無法體現數據之間的邏輯關系和聯動、協同關系，其中很多還是無效數據。參見圖6。

而智慧供應鏈不但需要將所有的有效數據顯示出來，并且必須是同時、同一頻率、同一事件、同一邏輯、可追溯地顯示出來，同時不僅僅是給管理者（人）監控，更多的是形成自我分析、自我反饋、自我調整、自我優化的過程。此時，管理者更多的是“看”，而不是干涉，由此企業大數據管理也就水到渠成了。

其他方面，集團型企業將開展全國乃至全球的網絡化布局，網絡化工廠替代物流中心，取消干線運輸，越來越多的成為終端配送；3D打印技術的使用也將大大減少物流的復雜度和成本。以上將可能給城市運輸體系和物流管理帶來整合與優化的機會。

此外，企業建設智慧供應鏈還應多注重以下方面：一是產業研究與供應鏈創新；二是產品與市場的供應鏈相適性；三是大數據-信息化-軟件-自動化的邊界整理；四是避免“機器換人”的誤區，不過，智能物流技術的進一步優化與應用應引起企業高度重視。

總之，供應鏈上的企業（尤其是鏈主企業）通過虛擬網絡-實體物理系統，整合智能機器、數據儲存與顯示、決策系統和生產設施。通過物聯網、服務計算、云計算等信息技術與制造技術融合，構成智慧供應鏈平臺，實現軟硬件制造資源和能力的全系統、全生命周期、全方位的透徹的感知、互聯、決策、控制、執行和服務化，使得從采購物流、生產、銷售、終端物流和服務，實現人、機、物、信息的集成、共享、協同與優化，形成生態圈。