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一件商品從加工生產，到最終銷售到消費者手中，途中將經歷多次搬運配送，貨物在多個渠道商之間流通來去，物流成本自然只高不低，尤其如果供應鏈分配不合理，無疑會加劇物流成本，長此以往對于中小企業(yè)而言，將是一筆不小的經濟負擔。

因而伴隨著大量商品銷售流通，中小企業(yè)在欣喜之余，隨之而來的物流費用也在不斷增長。而根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在物流行業(yè)不斷發(fā)展的大環(huán)境下，我國物流成本呈現(xiàn)逐年下降趨勢，2018年上半年，我國社會物流總費用與國內生產總值的比率已降至14.5%，實現(xiàn)了2013年以來連續(xù)5年下降。但實際縱觀全球而言，歐美國家這一數(shù)字普遍在6%-7%左右，不可否認差距仍然較大。如何有效降低物流成本，仍是一個備受企業(yè)關注的艱巨任務。

正如國家“千人計劃”特聘專家、中歐國際工商學院教授趙先德所說，“在發(fā)展新時代，傳統(tǒng)物流企業(yè)必須深入端到端的供應鏈運營與管理，要以供應鏈服務模式形成新型組織模式，調整傳統(tǒng)的商業(yè)模式，對供應鏈各環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，為用戶持續(xù)帶來價值。”

物流倉儲的“重資產”緊箍咒

曾獲供應鏈管理MBA、在硅谷多年從事全球采購與供應鏈管理工作的劉寶紅寫過一本書叫《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，當中指出，經濟面臨從高速增長變?yōu)橹兴僭鲩L的拐點，企業(yè)為避免落入增長陷阱，要做到前端防雜、后端減重、中間治亂，解決供應鏈環(huán)節(jié)高成本、高庫存、重資產的詬病。

前端防雜是在需求端做好復雜度控制，要求企業(yè)在研發(fā)設計環(huán)節(jié)精簡產品線，并優(yōu)化生產流程與組織結構，以避免高庫存。后端減重是指，前端的客戶需求進來后，后端的供應鏈以什么樣的方式實現(xiàn)：要么自建廠房，自己生產，即重資產運作；要么外包，讓專業(yè)的供應商生產，即輕資產經營。

值得注意的是，重資產問題是眾多本土企業(yè)面對的燙手山芋。過度投資帶來的固定資產成本水漲船高，導致企業(yè)的盈利水平相對下降。公開數(shù)據(jù)顯示，2014年中國企業(yè)500強的收入利潤率僅為4.24%，連續(xù)三年下降，大企業(yè)利潤增長落后于營業(yè)收入和資產增長度。中國企業(yè)500強的營收利潤率不到美國500強的一半，資產利潤率連續(xù)4年下降。就凈資產回報來說，近1/4的本土企業(yè)不如商業(yè)銀行一年的定期存款利率。

倉儲是容易造成重資產壁壘的一環(huán)。“譬如說經營冷鏈，就是冷庫、冷車、冷鏈物流信息系統(tǒng)，冷庫一定是投入最大的部分。冷庫建設成本高，運營成本高，耗電厲害。從行業(yè)看，物流重資產是必然的。企業(yè)選擇服務外包也是促進物流服務專業(yè)化的動力。”路曉娟指出。

對于很多走電商銷貨渠道的企業(yè)而言，倉儲的重資產難題還表現(xiàn)在另外一個方面。因為這些企業(yè)的產品，其銷量往往一年內存在明顯的波峰波谷時段，每逢“雙十一”、“618”這樣的大促，銷量短時間猛增，對倉儲配送等物流資源的需求增大，企業(yè)只能增加這方面的資產投入。但國內很多倉庫的租賃都規(guī)定固定租金和租期，待大促一過，空置的倉庫資源又不能及時變現(xiàn)，難以物盡其用。

如何打破魔咒“輕松上陣”？

“所謂輕資產，就是物流服務外包，這是發(fā)展現(xiàn)代物流一直推動的事情。真正的供應鏈管理企業(yè)，一開始就是輕資產的，是個管理咨詢、服務整合的角色。”路曉娟解釋。

企業(yè)亟需能減輕資產負重的、靈活的、能根據(jù)市場需求及時作出調節(jié)反應的第三方倉儲服務。乘著共享經濟的風口，共享物流的概念逐漸走入大眾視野。物流領域可以共享的資源很多，包括物流信息、技術與設備、倉儲設施、終端配送、人力資源等。在倉儲設施方面，當前出現(xiàn)了一些致力于探索共享倉儲的第三方物流供應鏈公司與平臺。如立可鏈（LikeLink）、菜鳥物流市場、京東云倉、中聯(lián)網倉等，其中由廣東立可鏈科技有限公司通過SaaS線上業(yè)務系統(tǒng)搭建的一站式快捷供應鏈服務平臺——立可鏈，則是目前市場上的領先品牌，使用的企業(yè)無需搭建物流運作團隊、無需基礎設施投入，便可快速接入全國供應鏈流通網絡，并獲得專業(yè)的供應鏈物流運作。

廣東立可鏈科技有限公司方面透露，去年“雙十一”前后便開始為小米的供應鏈分銷流通網絡提供靈活的臨時性倉儲作業(yè)服務。“雙十一”到來前三個月，小米開始大量備貨。按照傳統(tǒng)物流行業(yè)倉庫的固定租期、固定租金來測算，假設小米從八月份開始備貨，每個月要租用面積1000㎡的倉庫，若當時北京地區(qū)1㎡倉庫的費用是5元。那么到十一月結束，整整四個月共需支付2萬元。實際上從八月到十一月，隨著“雙十一”的臨近，備貨量會逐漸增加，八月、九月的備貨量或許不足占用1000㎡的倉庫，但仍然要按固定租金和租期來支付。

在立可鏈的共享模式下，用戶可以實現(xiàn)倉儲資源波峰波谷時段的閑置再利用，打破固定成本桎梏。比如小米在八月備貨初期只需600㎡的倉庫，九月需要800㎡，十月和十一月分別需要900㎡、1000㎡，就可以按照每個月實際需要的情況來租用相應面積的倉庫。假設仍然按照1㎡倉庫須支付5元的價格計算，四個月合計需支付16500元。比傳統(tǒng)的固定租期、固定租金模式節(jié)省了17.5%的倉儲成本。

由此，固定成本轉化為可變成本，做到了降本增效，也避免了重資產。“我們做這個平臺，打通物流、信息流、商流、資金流四方面，讓管理的效率成本降低，同時讓商務決策更加及時、更加有效。”廣東立可鏈科技有限公司運營管理總監(jiān)劉志釗表示。

據(jù)介紹，通過立可鏈的SaaS線上平臺，用戶不但能夠尋找自己所需的倉儲資源，也能出售閑置倉儲位置。例如，某企業(yè)以5元/1㎡的價格總共租用了500㎡的倉庫，實際只使用了300㎡，閑置的200㎡就可以通過SaaS線上平臺以4元/1㎡的價格二次出租給小米。這樣，該企業(yè)能使部分資金暫時回流，而小米則通過更低的價格租得了倉庫。

“共享倉”的4.0時代

“共享倉”的發(fā)展經歷了從1.0到4.0的迭代。

1.0時代是最原始的租倉模式。當企業(yè)有需求的時候，通過線下渠道租賃倉庫，無論是倉儲資源還是服務對象，都尚未達到標準化程度，也不區(qū)分資源特性。礙于信息不流通，企業(yè)需要耗費大量時間尋找適合的倉庫。

2.0時代是“倉儲+線上平臺“模式。線上平臺的出現(xiàn)，使供應段和需求端的信息流通更加順暢，企業(yè)能通過線上平臺知道哪里可以租倉。

3.0時代是”倉配一體化+線上平臺“模式。在2.0模式下，企業(yè)通過平臺找到合適的倉儲資源，還需要搭建線下團隊去運營，實地管理倉庫。而倉配一體化平臺的出現(xiàn)，則彌補了這方面的不足，能夠直接為企業(yè)提供線下的運作服務。

4.0時代更加講求整個供應鏈生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調，在此前的模式上，為企業(yè)提供衍生的增值服務，如供應鏈金融、軟硬件集成等，幫助企業(yè)打造商業(yè)生態(tài)。

目前，國內的“共享倉”服務普遍處于從1.0往2.0過渡的態(tài)勢，在1.5時代摸索向前，但也有部分走在前列的企業(yè)，已經進入了3.0時代，如立可鏈構建的“倉配一體化+線上平臺”模式。

此前太陽神副總經理方俊在益邦控股集團舉辦的第二屆知行大講堂上指出，一定要讓“專業(yè)的人”做“專業(yè)的事”，在自營物流和外包物流兩者之間抉擇，外包物流能夠讓企業(yè)騰出雙手，將更多精力和時間投入到核心競爭力的打造上。

立可鏈項目的負責人齊瑞嬌則表示，立可鏈已將目光放在打造4.0時代的物流供應鏈生態(tài)系統(tǒng)+平臺上，將為用戶提供更多諸如供應鏈咨詢、金融支持、硬件集成、軟件集成、產業(yè)基金對接等增值服務。