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明爭：8月1日，優速快遞宣布，將330大包裹快遞單票升級至500公斤，并承諾免費送貨上樓。而7月初的德邦更名儀式上，崔維星承諾“40公斤之內免費上樓。”

暗斗：3月19日，德邦在發布大件快遞海報中稱“大件快遞發德邦，非加盟有保障”。一個月后，優速稱“誰說加盟沒保障”，疑似回應。

爭食大件快遞市場的，不止德邦和優速，僅就快遞企業而言，順豐、中通等也不斷“增兵”。

為何布局？

大包裹緣何讓各家趨之若鶩？在掌鏈看來，至少有以下幾個方面的原因：

（1）市場的誘惑。德邦2017年年報將大件快遞的市場“潛”景說得很清楚了——◎市場規模龐大：隨著消費升級的發展，電商產品滲透率在逐步深化，大件商品物流迎來春天，根據中國物流與采購聯合會的信息，中國大件物流2015年的市場規模達8943億元，2015年B2C電商大件物流總費用1206億元，年復合增長率超過65%。

◎上升空間廣闊：現階段大件商品的電商滲透率仍然較低，未來滲透率會進一步提升，大件快遞還有巨大的提升空間。

（大件快遞即將迎來爆發期）

（2）差異化之需。2017年，上市的7家快遞公司（百世快遞是在紐交所上市百世集團旗下的快遞品牌）中，除了德邦，其它6家的快遞業務量，占到全國400.6億件的三分之二。

這6家都是小件快遞為主。而小件快遞的賽道，在頭部企業的擠壓下，留給其它物流快遞企業的空間越來越小。因此，我們看到，率先進行差異化轉型的，往往是非頭部企業。2015年優速第一個宣布實施大包裹戰略。優速轉型的第二年，速爾也殺入了這片藍海市場。

（3）生態之拼圖。頭部企業發力大件快遞（快運業務），是向綜合物流供應商轉型的必經之路。而且，一方面，可以與快遞業務協同，拓展市場空間，形成新業務增長點；另一方面，快運企業跨界布局快遞業務，頭部企業也需要“自衛反擊”。

如何出招

在硝煙彌煙的大包裹市場，看各家如何出招？

優速：早起的鳥兒有食吃？

①頻頻出招。

自2015年8月宣布實施大包裹戰略已經3年。三年間，當大多數二線快遞企業仍在竭力扭轉頹勢，優速不僅活了下來，還具有不錯的上升空間。

今年以來，圍繞“用快遞的服務標準做快運”這一戰略思想，在大包裹市場上頻頻出招：

產品從“2-100KG”到聚焦“3-30Kg”，并將單票3-30公斤升級至單件3-30公斤；“330限時達”產品，經過五次升級，完成上線的99個330限時達城市升級為全境覆蓋；8月1日，優速又祭出大招，用“一票多件”的方式，把330大包裹快遞單票升級至500公斤，并承諾免費送貨上樓、免費上門收貨。

然而，當初業內普遍不看好優速。一方面，隨著一線快遞公司登陸資本市場，二線快遞要想突圍困難重重；另一方面，在網絡、人力、運力上遠不及通達系和順豐、德邦的優速，品牌影響力和市場占有率與一線品牌也有不少差距。

② 資本輸血與深耕市場

事實證明優速當初的戰略選擇正確。但只有戰略正確是遠遠不夠的，正確的戰術和有效的打法缺一不可。

2018年優速提出：“全·新·優速+”發展戰略，以科技助力發展，致力于成為性價比最優的大包裹快遞公司。

這一定位的背后，濃縮著優速在大包裹市場的兩年多的深耕。

（1）廣積糧。確定大包裹戰略后的一年多時間里，優速完成A輪和A+輪兩輪融資。

2016年6月的A輪融資額度為3億元；2017年1月1日，20億元的銀行授信和A+輪融資。

在余聯兵口中的“大包裹市場三年窗口期”即將結束之際，又傳出優速將進行B輪融資。

這兩輪融資不僅幫助優速撐過了資本寒冬，更重要的是推動著大包裹戰略的實施。

（2）深挖洞。有了資本提供彈藥，優速不斷完善分撥中心，加大對技術和人才隊伍的建設，通過提升服務質量，有條不紊地推進大包裹戰略。

在路由方面，2017年優速實現了93個分撥中心全部實現直營化管理；對29個分中心做了升級搬遷和改建，全面升級和優化設備設施，吞吐能力和分揀效率大大提升。

在技術方面，2018年年會上，余聯兵強調，“未來的優速一定是一家披著物流外衣的科技公司”。優速依托大數據、云計算和智能算法等技術手段，不斷降低人工、運輸和場地的成本。

以分撥中心為例，用優速智能算法后臺，將用戶訂單信息化前置，分時多線程排班，經過動態路由數據進行削峰平谷，使得每輛車到達中心的時間是相對平均的，最大化激活場地活力。不久前，優速與際鏈的合作，第一步就是以大包裹智能分撥中心的信息化建設為重點。

在人力方面，2018年優速年會上，余聯兵曾透露，在半年之內空降了40多位高管。除了高管，2018年優速總部還新引進人才有200多人，占了總人數的35%。

③優速的隱憂

近幾年，優速憑借大包裹這一差異化定位，活得還算不錯。至少從業務量和發展態勢上看是這樣：2015-2017年，優速業務量平均增速超過50%。

這固然有轉型大包裹的功勞，但是業務量基數底在優速高增長數據中又扮演了怎樣的角色？

大包裹市場發展潛力毋庸置疑，而這種潛力來自于大件商品的電商滲透率快速增長的預期。然而，在通達系主導的電商件市場，面對同質化的產品，又有多少客戶愿意選擇優速？

隨著余聯兵所說的大包裹三年窗口期的日益臨近，面對財大氣粗、且網絡規模和體量遠超自身的搶食者，優速還會是資本和市場的優先選項么？

德邦：服務品質是殺手锏？

① 發力大件快遞

從布局大包裹市場的時間來看，德邦還是優速的前輩。2013年德邦涉足快遞之時，就主打大件快遞，推出“3.60”特惠件，定位在3公斤-30公斤。

應該說，德邦的快遞業績是比較亮眼的：2015年和2016年快遞營收的復合增長率接近100%，2017年這一數字也高達69%。

德邦自稱為大件快遞的領導者，但是德邦快遞品牌的認知度遠不及快運。

這也難怪，進軍快遞市場多年的德邦鮮有大運作。這種情況直到2018年才有了實質性的變化——德邦圍繞大件快遞接連放出大招：

◎今年年初的上市答謝晚宴上，德邦董事長崔維星用“大件快遞用德邦”的口號，表明了做大件快遞的決心；◎3月19日，德邦大件快遞海報上的“大件快遞發德邦，非加盟有保障”，成功吸引公眾的眼球；◎4月17日發布的2017年財報中，提到了“德邦大件快遞戰略”，并稱“快遞是本公司當前的核心業務，是我們參與市場競爭、服務客戶的主戰場”；◎7月2日，一場名為“大件快遞大有可為”戰略發布會上，德邦更為名“德邦快遞”，并正式發布新一代“3.60”大件快遞產品。“單件上至40公斤，100%免費送貨上樓”的承諾，不出意外地引發熱議。

② 科技助力與服務為王

放了這么多“狠話”，德邦如何用3-5年的時間，成為“大件快遞的代名詞”？

(1)德邦的底氣。截至2018年6月30日，德邦擁有網點10641個網點（其中直營6016個，事業合伙人4625個）；142處分撥中心；1574條運輸干線，全網航空線路1700多條；營運車輛共計10747輛。

這或許是德邦發展大件快遞最大的底氣。崔維星曾表示，現在零擔網絡跟大件網絡是差不多通用的，至少德邦是不分家的。

然而，快遞與零擔畢竟是有區別的，所以德邦在現在網絡的基礎上進行改造和優化，以更適合大件快遞作業需要。以分揀設備為例，針對業務特點，2017年德邦首創行業內第一套大小件融合的多層立體分揀系統，在武漢正式運行，上層分揀小件，下層操作大件。

不僅如此，德邦打造了三大系統和六大支撐。

三大系統：是指基于數字化雙胞胎技術應用而打造的智慧系統，包含智慧末端、智慧場站、智慧運力，這三大系統均是基于大數據算法和IT技術來實現系統和數據提升業務。

（三大體系）

六大支撐體系包括：德邦22年的大件運營經驗；從收末端專職的大件快遞員，升級快遞員車輛、設備，配備智能PDA設備，爬樓設備等，助力收派和上樓，實現新一代全鏈匹配；根據客戶需求以更加靈活的方式加密網點，貼近客戶實現網絡霧化；持續與頂尖的咨詢公司合作，實現動態路由，打造敏捷網絡；搭建天網系統，監控貨物中轉的每一個環節，全程可視，打造安全閉環；人才驅動，德邦素有快遞行業黃埔軍校之稱，核心管理團隊年輕化，高管平均年齡35歲。

（六大支撐）

（2）服務為王。在7月的戰略發布會上，德邦宣布，未來三年，每年將投入35億元用于構建運營配送體系，賦能電商大件。其中，用于IT研發的費用為5億元，其余為營運配稱的投入、后臺管理的提升等。如此大手筆的投入，就是要通過提升服務品質，搶占大件快遞市場。

具體來說，加大在轉運系統、智能服務等信息化方面的投入，同時利用智能化、數字化系統對貨物運輸，尤其是對大件快遞進行系統性的升級優化，以此來徹底解決大件快遞所面臨的末端派送痛點。

2018年德邦快遞年會上，82名五星快遞員獲價值10萬元金條，同樣傳遞出德邦注重服務品質的信息。

國家郵政局發布的數據顯示，今年1-7月德邦快遞業務的有效申訴率遠底于全國平均水平，但是與競爭者沒有優勢。而且，德邦與優速面臨類似的問題——市場占有率過低，難以發揮規模效應。

與之相比，中通快遞起網兩年，日均貨量便破10000噸大關。其中，中通快遞的小件快遞網絡的貢獻不可忽視。

順豐：低中高市場“兩網”打盡

① 加快布局

順豐的大包裹業務，從業務板塊分類來看，屬于新業務中的重貨板塊。2018年年初一口氣將20-100kg的重貨包裹（大包裹）和100-500kg的小票零擔兩款產品推向市場。

推出兩款重貨產品，順豐官網發布信息中已經表明了意圖：一是“為滿足重貨市場客戶多元化需求”；二是“提高順豐重貨在重貨零擔市場中的競爭力，配合現有重貨產品‘物流普貨’，針對主要競爭對手的產品研發設計出具有競爭力的新品”。

第二個意圖中“針對競爭對手”，從公斤段來看，快運和快遞企業爭相推出的大包裹產品，顯然是順豐兩款新產品的主要競品。

種種跡象表明，順豐正加快大包裹的布局。

（1）多措并舉。四年前就推出“物流普貨”的順豐，但是重貨業務在發展初期更多輔助快遞業務，沒有形成獨立的事業部。面對競爭對手的步步緊迫，順豐也開始調兵遣將。

這從下面幾組數據的對比中可見一斑：

2018年上半年，重貨產品實現不含稅營業收入凈額34.51億元。而這一數據在2017年全年為44.02億元；截至2017年12月31日，順豐擁有717個重貨網點和21個重貨中轉場，場地總面積超過67萬平方米，覆蓋全國31個省289個主要城市及地區，車輛4000余臺；截至2018年6月30日，順豐控股擁有899個重貨網點，重貨場地面積超過88.3萬平方米，業務覆蓋全國31個省291個主要城市及地區，車輛1萬余臺。

順豐急于布局重貨業務的另一證據是，今年3月，順豐收購新邦物流的快運業務，并建立“順心捷達”這一獨立品牌。順豐2018年半年報稱，“此舉為公司快速擴展快運業務布局奠定了網絡基礎和能力優勢”。順豐預計，順心捷達在今年年底前正式展開業務。

(2)重貨產品覆蓋低中高市場。今年年初推出兩款新品后，順豐重貨產品體系愈加完善，包括重貨包裹、小票零擔、重貨快運、物流普運、重貨專運。

其中，重貨包裹（20-100公斤）主要服務于小批量、多批次的電商大包裹（2C），以及部分的倉店調撥類貨物(2B)；小票零擔（100-500公斤）定位于兼顧價格與時效的經濟類物流服務。

在時效上，這兩款產品都是“最快次日18時前送達”。而其他三款產品，除了重貨專運由線路決定送達時間外，重貨快運和物流普貨的時效均為2-6天。僅時效上看，這兩款產品服務于中高端市場。

而正在加速鋪網的順心捷達，一方面加快順豐重貨網絡的布局速度，另一方面可以彌補500公斤段以上重貨產品的空白，進而進軍中低端市場。

② 順豐大包裹的優勢與不足

與優速、德邦相比，順豐最大劣勢或在于網絡。

優速：93個分撥中心，營業網點超6000家；

德邦：142個分撥中心，營業網點10641個；

順豐：21個重貨中轉場(截至2017年12月31日),899個重貨網點（截至2018年6月30日）。

雖說順豐在網絡的數量上不及優速和德邦，但是一方面，長期以來在市場上形成的時效、安全、服務俱佳的良好品牌形象，對順豐拓展大包裹市場最好的背書；另一方面，順心捷達會彌補這一劣勢。順心捷達規劃到2020年網點數量達到12000個，分撥中心達到200個。

值得注意的是，雖然順心捷達是獨立快運網絡，與順豐是分網運營，但是順心捷達總經理楊永川曾表示“不排除產品有合作的可能性”“順心捷達和順豐從另外一個角度也談不上分網，產品和親近程度上，兩家企業會爭取更多的合作銜接，提高整合效率。”

中通：用快遞的方式玩快運

① 資本垂青

8月16日，微信公眾號“中通快運”發布消息稱，截至2018年8月15日，中通快運日均貨量已經突破10000噸大關。而這距中通快運2016年8月26日運營不到兩年時間。

相關數據顯示，中通快運目前共有56個直營分撥中心，（操作面積約39萬平方米）、64個集配站、2800余家一級加盟網點。

而中通快運成立1周年時，一級網點2418家；51個直營分撥中心、36個集配站，日均業務量超5000噸。

網點數量和業務量實現高速增長的中通快運，也獲得了資本的垂青。2018年5月底，中通快運獲得超1億美元的A輪融資。資本看好中通，除了高速增長的態勢（網絡布局和業務規模），還有快運市場巨大的增量空間。從這個角度來看，與其說資本看好中通快運，不如說對即將迎來爆發期的大件市場充滿信心。

② 快運的打法

（1）快遞網絡的協同效應。“用快遞的打法玩快運很有效”中通快遞副總裁金任群在中通快遞獲得A輪融資后，在微信朋友圈寫下這樣一段意味深長的文字。

從字面上理解，中通發展快運的戰術成效不錯，得到了資本的認可。而結合中通快運兩年的布局，快遞打法的有效是建立在兩網（快遞和快運）協同上的。

中通快運構建的是獨立于快遞的另一張網絡。而中通快運招商的新聞中稱“在快遞的基礎之上，開展零擔和快運業務”。顯然，中通快運就沒有打算放棄快遞網絡這一優勢。

“中通快運加盟商的經營不得影響中通快遞的攬收業務及業務拓展(產品區別)”“申請人可以鎮、街道、縣區為單位與總部直接簽約加盟”是中通快運招募加盟商的要求。

這帶來的好處是：

一是網絡運作上的協同。對加盟商來說，只要不影響原有快遞業務，中通快遞的網點可以加盟快運，這為兩網協同創造條件。與總部直接簽約，避免走上“層層盤剝”的老路；更大的利好在于，對總部來說，有利于實現全國網絡管理的一盤棋。

此外，從快遞和快運的實際操作來看，除快遞涉及末端收派環節外，快運與快遞運作流程基本一致。資源的共享，有利于降低運營成本、提高效率。

二是業務拓展上的互補。目前，中通平臺上，同時經營快遞和快運業務的網點的比例為50%左右。中通快遞網點的客戶群體，不僅只有小件快遞的貨源，快運（包括大件快遞）的需求同樣存在。從貨主的角度來看，與其另覓物流商，不如交給一個供應商。

需要注意的是，快運和快遞兩個平臺在結算上是互通的。這可以讓兩網避免內耗的同時，最大程度地實現業務的互補。

因為，快遞加盟商加盟快運業務，但是快運網點不可以搶快遞的生意。這看上去是對快運網點的不公平，但是快運加盟商可以為快遞網點“介紹”生意。而結算上的互通，快運加盟商也可以獲取收益。

（2）有質量的業務增長。兩年來，中通快運網絡和業務規模上升勢頭較快，但是涌入這一領域的競爭者越來越多，中通快運也面臨著巨大的壓力。

中通快運董事長賴建法曾表示，“提高市場占有率，要以量的累積引發服務質量的提升，從而提高市場競爭力，爭取行業話語權”。也就是說，中通快運追求業務量增長的同時，并不會放棄對服務質量和利潤的要求。

如何兼得“魚”和“熊掌”？

一方面，中通快運充分借助現有的資源，如與快遞、倉儲業務的融合發展，通過資源共享，達到降本增效之目的。

在快遞方面，中通利用快運干線車輛配載快遞貨物；在倉儲方面，中通快運全面推廣了6S管理，加強倉儲規范化管理，實現全面提升倉儲環境、效率、安全以及質量。

另一方面，借助科技的力量，是中通快運有質量增長的重要策略。在完成A輪融資后，中通快運表示，將進一步加大基礎設施建設和信息系統研發投入，加強轉運中心建設，優化網絡布局和車輛配置，提升整體管理和運營的科技化、信息化和智能化水平。

加大基礎設施和轉運中心建設等舉措，是否會助力中通快運有質量的增長還未可知。但是中通快遞的表現很能說明問題。

中通快遞2018年Q2財報顯示，單票運輸成本比去年同期下降0.11元至0.6元，單票分撥成本由去年同期的0.35元降至0.33元。一個重要原因就是在基礎設施上的投入，與中轉分撥和運輸等環節提效降本有直接關系。

今年年初，全國郵政管理工作會上，國家郵政局局長馬軍勝在工作報告中首次提到了“大包裹”；7月在馬軍勝發表的署名文章中鼓勵行業發力包括大包裹在內新興市場。在方興未艾的大包裹市場，目前已經呈群雄逐鹿之勢，誰能笑到最后？