一、企業(yè)簡介
中國海運（集團）總公司（以下簡稱：中海集團）。是一家跨國經(jīng)營、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的特大型綜合性企業(yè)集團。他懷揣打造長盛不衰、基業(yè)長青的世界一流的百年航運企業(yè)的遠大理想，誠信四海、追求卓越；他積極實施“走出去”戰(zhàn)略，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)； 他關注信息化價值，孕育了中海信息系統(tǒng)有限公司，推動信息技術走向企業(yè)價值中心。
二、案例背景
2008-2009年的全球金融危機給很多企業(yè)帶來了重創(chuàng)，全球需求放緩和中國貿(mào)易條件的惡化，致使出口貌似受阻，航運企業(yè)受到空前沖擊。即使中海集團這樣實力的企業(yè)也在其中感受到陣陣寒意。另一方面，中海集團在內(nèi)部也面臨著管理提升困境：如何提高企業(yè)應對危機的風險預測能力？如何提升管理反應速度、經(jīng)營的靈活度？如何增強管理和決策的科學性？如何通過技術手段提高工作效率？一系列的問題，讓中海集團的信息化變革迫在眉睫。
三、案例詳情
（1）、信息化助力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
面對即將到來“十二五”，中海集正醞釀推進集團的“五個轉(zhuǎn)型”的變革：即發(fā)展方式轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、管理方式轉(zhuǎn)型、團隊建設轉(zhuǎn)型、競爭力模式轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變——從航運的行業(yè)成功者向行業(yè)領先者的轉(zhuǎn)變、從經(jīng)濟增長向經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)變、從單一的速度指標向全面的和諧發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
圍繞集團戰(zhàn)略目標，中海集團信息化藍圖應運而生（見圖“中海集團信息化藍圖”），而進一步地中海集團希望通過信息化戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的緊密融合，面向整個中海集團，使得信息技術融入到中海集團經(jīng)營和管理的各個領域，成為業(yè)務發(fā)展的第一驅(qū)動力；在業(yè)務層面，滿足中海集團以集運、油運、散貨運輸?shù)雀鞣N形式的航運為主業(yè)，同時積極開展多元化經(jīng)營，覆蓋航運上下游延伸產(chǎn)業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)，滿足各業(yè)務類型的實際信息化需求；同時要能體現(xiàn)并滿足集團對于經(jīng)營管理和決策支持層面的信息化需求；更進一步地，促進信息技術由“支撐”業(yè)務運行轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;引領”業(yè)務發(fā)展，成為企業(yè)業(yè)務高效運轉(zhuǎn)和不斷創(chuàng)新的原動力，使得信息化建設的投入成為企業(yè)高投資回報率的戰(zhàn)略投資。
中海集團信息化藍圖
（2）、協(xié)同OA著眼5大融合
在中海集團，大量的工作處理依賴人為方式的處理，缺少自動化的IT工具；集團成員企業(yè)的管理標準化程度參差不齊；成員企業(yè)的數(shù)據(jù)與信息難以快速收集，集團的決策智能相對受到限制；內(nèi)部的資訊傳播范圍有局限，無法打破組織結(jié)構(gòu)帶來的信息分享瓶頸。那么，如何準確、快速的將戰(zhàn)略決策傳達到所有業(yè)務集群、下屬公司？如何保障戰(zhàn)略高層、中層、基層都能理解集團的戰(zhàn)略？如何保障高層、中層、基層都能認同集團的戰(zhàn)略？如何銜接集團的戰(zhàn)略與業(yè)務集群的戰(zhàn)略？如何保障集團的戰(zhàn)略準確的分解為下屬公司的工作目標？如何保障業(yè)務集群、下屬公司之間的目標、計劃協(xié)調(diào)一致？如何根據(jù)戰(zhàn)略需要進行合理的人力分配？ 如何根據(jù)戰(zhàn)略需要進行合理的資金分配？如何保障縱向、橫向的信息暢通？如何確立戰(zhàn)略執(zhí)行評價指標？如何對應指標進行績效評估？如何根據(jù)評估結(jié)果進行糾正偏差？
基于以上的自我洞察，中海集團希望借力中海信息和泛微OA的專業(yè)力量，實現(xiàn)5大融合，逐一擊破集團管理中的瓶頸，即：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與目標的一致【戰(zhàn)略的融合】；實現(xiàn)中海集團經(jīng)營數(shù)據(jù)的融合【經(jīng)營快報與數(shù)據(jù)中心】；實現(xiàn)集團內(nèi)部信息共享、文化傳導---【文化的融合】；信息系統(tǒng)之間的交互需求加大—【系統(tǒng)的融合】；集團管理標準化SOP的推進---【管理的融合】。從2008-1010年，泛微、中海信息、中海集團三方通力合作，分三期完成了中海集團協(xié)同OA平臺的實施推廣。
2008年11月—2009年1月，一期建設內(nèi)容包含：
集團的信息門戶：集團資訊門戶、黨工團門戶、競爭情報門戶、數(shù)據(jù)決策中心
集團的公文管理：建立虛擬辦文中心、公文、檔案一體化
集團的費用管控：預算編制、預算執(zhí)行、費用控制、費用分攤、與財務系統(tǒng)集成一體化
集團的合同管理：合同模板、合同審批、合同歸檔、合同查詢、合同統(tǒng)計
集團的會議管理：會議模板、會議議題、會務管理、會議決議、會議執(zhí)行分析
2009年6月—10月，二期建設內(nèi)容包含：
集團的信息門戶：信息門戶與集團財務的待辦流程整合
集團招投標管理：供應商庫、招標申請、預中標申請流程
集團項目任務管理：計劃任務的分解、執(zhí)行、反饋與分析
集團的知識倉庫：管理文庫、制度文庫、案例經(jīng)驗庫、崗位技能庫、培訓提升庫
2010年4月—10月，三期建設內(nèi)容包含：
集團經(jīng)營快報：改變原有的人工收集經(jīng)營數(shù)據(jù)，合并與推送的方式
目標績效管理：目標建立與分解、年度任務時鐘、執(zhí)行與反饋、績效評估
集團的文化中心：對信息門戶進行改造，實現(xiàn)集團內(nèi)部的文化傳播
集團投資管理：投資對象、投資管理、投資分析、經(jīng)驗沉淀
集團資產(chǎn)管理：資產(chǎn)配置、資產(chǎn)申購、資產(chǎn)統(tǒng)計
（3）、效益評估
如今，協(xié)同OA系統(tǒng)覆蓋中海集團全球90個國家和地區(qū)的300個分支機構(gòu)、中海集團所有18個業(yè)務核心部門，包括總裁辦、總法律顧問辦、安管部、黨辦、發(fā)展部、計財部、監(jiān)審部、企管部、人事部、宣傳部、運輸部、中海集團工會、組織部，等等。更重要的是，中海集團借助協(xié)同OA系統(tǒng)平臺，將戰(zhàn)略發(fā)動、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略運作、控制與評估真正高效的落到了實處，為集團實現(xiàn)“五個轉(zhuǎn)型”基礎上的“三個轉(zhuǎn)變”提供了有力的保障。
阻力意味著變革的機遇，也意味著走向更強。跨越式的發(fā)展讓中海集團在發(fā)展過程中更加關注信息化戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的融合，通過信息化構(gòu)建核心競爭力已經(jīng)成為中海集團走向行業(yè)領先者、打造百年中海發(fā)展的重要驅(qū)動力，真正踐行了信息化引領業(yè)務發(fā)展。
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