互聯(lián)網(wǎng)時代服裝企業(yè)如何轉型？韓都衣舍正在嘗試讓一切變得更快！
在傳統(tǒng)服裝加工廠，一件衣服的生成由若干生產(chǎn)線組成，包括打版、裁剪、縫制、后整等工序。可作為一家互聯(lián)網(wǎng)快時尚的服裝品牌，韓都衣舍卻欲在2015年推行一個全新的互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革：將傳統(tǒng)的生產(chǎn)線模塊化切分，一個工廠只負責一個工序，屆時一件服裝的生產(chǎn)將由多個工廠共同完成。
為了實現(xiàn)這一目標，韓都衣舍CEO趙迎光近期公布了一個讓其所有供應商感到震驚的計劃——2015年將切分生產(chǎn)線、構建完全適應電商需求的工業(yè)柔性供應鏈。
在他看來，盡管現(xiàn)有傳統(tǒng)加工廠尚能滿足電商需求，但本質上仍是按照傳統(tǒng)工業(yè)模式設立運營的，追求規(guī)模經(jīng)濟。而電商短平快的模式卻決定了其需要多批次、少批量的生產(chǎn)支持。
由此，線上線下迥異的運營模式延生出傳統(tǒng)工業(yè)大產(chǎn)能與電商小訂單的巨大矛盾。傳統(tǒng)供應鏈越來越跟不上互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)快速多變的節(jié)奏。于是，趙迎光決定在2015年率先掀起一場切分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、以現(xiàn)代工業(yè)實現(xiàn)消費個性化需求的全新變革。而這也給每一個供應商出了一道難題。
高效電商
“互聯(lián)網(wǎng)不只是多了一個渠道，而是一場革命，會顛覆太多的東西。”趙迎光常常說自己是一個拜互聯(lián)網(wǎng)教徒，他把互聯(lián)網(wǎng)比作海洋，傳統(tǒng)市場比作陸地，在溫室效應日漸加重的新時代，互聯(lián)網(wǎng)必將占據(jù)主導地位。
當趙迎光把他的改革思路說給供應商聽時，供應商老板們普遍陷入了沉思——如果要適應未來電商“更快”的需求，服裝加工廠老板們就要面臨改變生產(chǎn)流程，改造生產(chǎn)線等未知的市場風險。可不這樣做，現(xiàn)有產(chǎn)能要想跟上電商更多批次、更少批量的要求就會越來越艱難。
實際上這種變革在電子等產(chǎn)業(yè)早已展開，但在服裝行業(yè)還絕無僅有。而規(guī)模越大、體系越成熟的服裝工廠，變革起來就越艱難、越痛苦。“互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有著完全不一樣的玩法，基于傳統(tǒng)模式建立起的生產(chǎn)線、供應鏈無法適應未來電商批次更多、批量更小的需求。”趙迎光認為，傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)日漸蕭條，互聯(lián)網(wǎng)銷售卻逐年暴增，切分生產(chǎn)線、重建供應鏈，正當其時。
傳統(tǒng)服裝品牌是如何運轉的呢？企業(yè)要做大，必須線下大量開店，一個全色全碼的款式在幾百家店銷售總共需要幾萬件。可是，一個款式卻并不一定會賣這么多量。以夏裝為例，每年10月國內(nèi)企業(yè)開訂貨會，確定數(shù)量款式，后兩個月生產(chǎn)，周期總共3個月。實際上，傳統(tǒng)企業(yè)完全是在賭加盟店和直營店老板的眼光。押對了就賺了，押錯了就賠了。
實際上，一個品牌推出的70%到80%的款型只能保證成本與贏利持平，盈利的永遠只有少數(shù)款型，但傳統(tǒng)企業(yè)卻要為大多數(shù)款型支付巨額的庫存。企業(yè)規(guī)模越大，門店越多，庫存就越多，資金占用越大，運營風險就越大，李寧的衰落很大程度上就是因為產(chǎn)品滯銷、庫存過多而導致的。
而作為運轉最快的電商，韓都衣舍卻完全是另一套玩法。
高銀媛是韓都衣舍旗下最大品牌HSTYLE產(chǎn)品一部的主管，她向記者講述了電商運作的獨特模式。
仍以夏裝為例。線上線下同為每年10月確定第一批款式，后兩個月生產(chǎn)，次年3月上線。不同的是，線上服裝首單更多是在試銷，每款訂單量只有300-500件。上線后，高銀媛根據(jù)點擊率、收藏率、銷量三個指標決定是否追加訂單。如一款服裝被認定為暢銷款，三五天后即可追加訂單，批量仍是300-500件，可反復多次追加；滯銷款則立刻打折拋售。
如今，韓都衣舍每天高達近百款產(chǎn)品上線銷售、平均每款服裝訂單總量為800-1000件，一年超過3萬件，每款服裝從設計到上線平均只有30天。
倒逼變革
傳統(tǒng)品牌每款鋪貨上萬件，就類似于拳擊手打出的一記重拳，力道雖大，可一旦落空，風險極大；而電商少批量、多批次的銷售更像詠春的貼身短打，一旦擊中數(shù)拳跟進，一擊不中立刻改換套路。
傳統(tǒng)工廠3月份已在生產(chǎn)秋裝；電商供應鏈一直到5月還在生產(chǎn)夏裝，第一批暢銷款還在追加訂單。傳統(tǒng)品牌剩下的是惡性的滯銷款，今年賣不掉，明年賣不掉，最后成為呆壞賬；而電商的滯銷款因首單量少，會在4-6月銷售旺季被拋售。韓都衣舍所剩存貨只有5%，可在第二年售罄。
線上線下迥異的模式，使電商呈現(xiàn)出獨特的優(yōu)勢。傳統(tǒng)品牌一年最多兩三千款，韓都衣舍每年上線3萬款左右；前者產(chǎn)品從設計到上架需3個月以上，韓都衣舍只需30天；傳統(tǒng)企業(yè)售罄率均在50%-60%，韓都衣舍可達95%。
然而，電商最初卻遭到了傳統(tǒng)工廠的冷落。韓都衣舍創(chuàng)始人之一、董事杜廷國就清楚地記得，五年前他帶著十幾件樣衣到一家大型服裝廠洽談合作，可當對方得知十幾款服裝每款三五百件時，沒等樣衣箱子打開就把杜廷國送出了門。
原來，中國服裝廠從全球市場接到的外單每款可達數(shù)萬、甚至數(shù)十萬件，周期最長可達半年。為了與之匹配，中國工廠不斷擴充生產(chǎn)線、追求規(guī)模經(jīng)濟，工廠少則數(shù)千、多則上萬人。部分大型生產(chǎn)廠難以對接電商源源不斷的多批次小批量的訂單。直到2014年，韓都衣舍還托關系找到青島某大型服裝集團希望合作，但兩個月后就因生產(chǎn)頻率與電商需求不吻合而暫停。
“2012年前，電商明顯處于弱勢地位，都是求著干、哄著干，還要打30%的預付款。”生產(chǎn)企劃部總監(jiān)王廣頌回憶道，傳統(tǒng)大廠單款起訂量起碼三四千件，電商最多只有一兩千件。大廠不愿接，小廠我們又不放心。
2012年后，服裝電商的拐點到來了——全球經(jīng)濟持續(xù)蕭條，外貿(mào)內(nèi)銷每況愈下。如今，中國服裝總產(chǎn)值3.6萬億元，內(nèi)銷1萬億元，外銷1.2萬億元，過剩產(chǎn)能1.4億元。
東莞市嶸康服飾公司每個月產(chǎn)量達一萬件，3年前所有產(chǎn)能都在生產(chǎn)外單，如今卻幾乎再也拿不到了，只能全部接電商訂單。老板李靜介紹道，外貿(mào)訂單少則數(shù)千，多則數(shù)萬件，生產(chǎn)周期長達數(shù)月；電商訂單只有數(shù)百件，期限僅僅兩三周。從大單到小單，企業(yè)生產(chǎn)從頭到尾都要經(jīng)歷一個艱難的改變。
不過李靜也坦言做電商訂單的好處，傳統(tǒng)企業(yè)訂單周期長、回款難，有的沒等催款企業(yè)就倒閉了；而電商訂單短平快，單件利潤高，呆壞賬少，回款也及時。
電商以需求為導向，追加訂單具有突發(fā)性。為了提高快速反應能力，李靜把原來數(shù)十人組成的大流水線打散成由三五個人組成的若干小組。他感覺，如果說過去企業(yè)生產(chǎn)外貿(mào)大單有點像兵團化作戰(zhàn)，電商時代企業(yè)小組制則更像一個個快速反應部隊。
近年來，傳統(tǒng)外貿(mào)、內(nèi)銷兩大市場日漸衰退，電商卻逆勢崛起，越來越多的大中型服裝工廠不得不俯下身段接下電商的小訂單。目前，韓都衣舍140家服裝供應商中注冊資金5000萬以上的工廠已有三四家，一千萬至五千萬元的占6%。
微分訂單
不過，趙迎光對現(xiàn)狀仍不滿足。
在他看來，現(xiàn)有的工廠本質上仍是按照傳統(tǒng)工業(yè)模式設立運營的。未來電商發(fā)展趨勢是訂單將被進一步微分——批量更小、批次更多。未來，百件以內(nèi)的微小訂單將占據(jù)主流。因此他決定，從2015年開始將主導韓都衣舍，構建完全適應電商需求的全新工業(yè)供應鏈。
事實上，2014年9月，韓都衣舍已在山東進行了組建小微供應鏈的試驗。期間，完整的生產(chǎn)線被打散成多個模塊，每個工廠只完成一個工序：打版由韓都衣舍負責，裁剪和后整則由諸城一家供應商承接，縫制交由當?shù)胤b廠。一件服裝的生產(chǎn)由多個工廠分工協(xié)作、共同完成。
生產(chǎn)企劃部總監(jiān)王廣頌介紹道，這次嘗試已經(jīng)生產(chǎn)400多個款，每個款大中小號，兩個顏色，單款只有40件左右，共1.6萬件，總體達到了預期的目標。
韓都衣舍把供應鏈變革做成了一道高等數(shù)學的微分方程——通過切分供應鏈將訂單進一步微分，求解更短的周期、更少的庫存和更小的風險。
王廣頌解釋道，以前一個供應商要兼顧所有工序，因此只要某個工序誤工，整條生產(chǎn)線就會停滯，現(xiàn)在工廠只做一個工序，就可以實現(xiàn)效率更高、速度更快、品質更好。
供應鏈反應速度越快、交貨時間越短，上游電商下的訂單就更微小，市場空間就越大。以前某一類服裝可以做30款，每款200件；未來就有可能上300個款、每款20件。消費者選擇面大了10倍，庫存也會接近于0。以前供應鏈生產(chǎn)周期30天，未來10天即可完成。這意味著企業(yè)庫存周轉率提高了3倍，將來1個億的錢就可以做過去3個億的買賣。
同時，作為主導變革的電商，韓都衣舍還將管理更多個訂單，協(xié)調(diào)前后工序、不同工廠之間的生產(chǎn)節(jié)奏。為此，韓都衣舍已著手建立供應商輔助管理平臺。未來與供應商合同一旦簽訂，供應商須將構成這單服裝的布料多少米、多少色彩、多少個扣，何時到貨、生產(chǎn)進度等所有信息上傳，以便隨時監(jiān)控、管理。
不過，切分供應鏈、微分訂單量，供應商與電商都要面臨著新的考驗。盡管韓都衣舍小試成功，但大量切分生產(chǎn)線、組建小微供應鏈能否獲得預期的效果尚未可知。
但創(chuàng)始人之一、董事杜廷國堅信韓都衣舍能夠主導、推動這場供應鏈的變革。他指出，傳統(tǒng)的外貿(mào)內(nèi)銷紛紛下滑，供應商已看到了電商是大勢所趨。同時，企業(yè)獲得的訂單能夠為參與變革的供應商提供利潤保障。目前，韓都衣舍訂單已經(jīng)占據(jù)了7成供應商的8成以上產(chǎn)能。
根據(jù)韓都衣舍的變革計劃，2015年底小微供應鏈基地將構建完成，滿足企業(yè)大部分品牌微分訂單的需求。2016年底企業(yè)將向全社會所有中小電商開放供應鏈，使之成為一個全新的工業(yè)平臺。
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