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在經(jīng)濟(jì)增長放緩的大環(huán)境下，企業(yè)從重開源轉(zhuǎn)向重節(jié)流是一個(gè)自然的選擇。中國物流與采購聯(lián)合會的研究表明，企業(yè)采購總支出占銷售收入的比例為55%，因此采購順理成章成為“節(jié)流”行動當(dāng)中最受人關(guān)注的一個(gè)領(lǐng)域。

如何通過管理、制度、技術(shù)等方面的不斷創(chuàng)新，對采購管理進(jìn)行優(yōu)化，這始終是擺在該集團(tuán)面前的一個(gè)重要課題。該集團(tuán)一直非常重視物資采購管理的創(chuàng)新，多年來取得了一系列顯著的成果，例如公司的《發(fā)電企業(yè)物資超市的創(chuàng)新構(gòu)建》、《電力物資網(wǎng)上商城的構(gòu)建與實(shí)踐》和《三級物資供應(yīng)保障體系構(gòu)建與實(shí)踐》分別于2010、2011和2012年獲得全國電力行業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。

自國資委2012年開展央企管理提升活動以來，該集團(tuán)積極對標(biāo)國內(nèi)外的先進(jìn)企業(yè)，以深化三級物資供應(yīng)保障體系為主線，不斷強(qiáng)化物資集約經(jīng)營，著力構(gòu)建體現(xiàn)區(qū)域配送特色的、標(biāo)準(zhǔn)化的物資全委托代管模式和全委托集中采購模式，在華中、山東、東北、華北等區(qū)域全面推廣實(shí)施，取得了良好的效果。

2013年初，該集團(tuán)決定再次在技術(shù)上投入更大的精力，啟動了電子招投標(biāo)系統(tǒng)平臺建設(shè)，作為落實(shí)該集團(tuán)針對物資物流產(chǎn)業(yè)的工作要求，繼續(xù)提升物資集約化管理水平和降本增效的重要舉措。2013年10月31日，企業(yè)電子招投標(biāo)交易和管理平臺按期順利上線。平臺的建成進(jìn)一步促進(jìn)了公開、公平、公正和誠實(shí)信用的招標(biāo)投標(biāo)秩序，為集團(tuán)采購管理的持續(xù)提升進(jìn)一步鞏固了基礎(chǔ)。

該電力集團(tuán)下屬有一個(gè)專業(yè)性的物資公司，物資公司承擔(dān)著集團(tuán)物資采購管理的重要職能。物資公司創(chuàng)辦于2003年，目前經(jīng)營范圍涉及物資集采配送、招標(biāo)服務(wù)、國際經(jīng)貿(mào)、設(shè)備監(jiān)理、聯(lián)合儲備、設(shè)備制造、電子商務(wù)等業(yè)務(wù)，連續(xù)兩年入選“中國物流企業(yè)50強(qiáng)”。得益于集團(tuán)的持續(xù)快速發(fā)展和物資經(jīng)營管理的集中度提升，物資公司的規(guī)模增長迅速，2010年?duì)I業(yè)收入僅為46.34億元，而到2012年已經(jīng)增至147.68億元。

物資公司下設(shè)一專業(yè)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)——A招標(biāo)有限公司（以下簡稱“A公司”）。A公司具備工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)甲級、機(jī)電產(chǎn)品國際招標(biāo)機(jī)構(gòu)乙級和中央投資項(xiàng)目招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)乙級等一系列專業(yè)資質(zhì)，是中國招標(biāo)投標(biāo)協(xié)會“誠信創(chuàng)優(yōu)”5A級先進(jìn)單位。

一、開展制度創(chuàng)新，通過集采配送降低采購成本、提升整體效益

2003年初，隨著電力體制改革的推進(jìn)，各類投資主體紛紛轉(zhuǎn)向電源建設(shè)領(lǐng)域，電力項(xiàng)目開工規(guī)模迅速增長，電廠所需設(shè)備短時(shí)間內(nèi)大量集中，供需矛盾異常突出，成為影響工程建設(shè)進(jìn)度的主要制約因素。例如，主蒸汽、再熱熱段、再熱冷段和高壓給水這四大管道主要依靠進(jìn)口，同時(shí)管道和管件等設(shè)備的規(guī)格各不相同，過去的慣例是按單個(gè)項(xiàng)目招標(biāo)采購，金額較小，制造廠家不愿接受。

針對這一情況，該集團(tuán)進(jìn)行了認(rèn)真研究和分析，決定對16臺600MW機(jī)組的主汽和再熱熱段管道等進(jìn)行打捆，通過招標(biāo)進(jìn)行采購，以期降低采購價(jià)格，同時(shí)保證同類型機(jī)組間的管道可以便利調(diào)劑。這樣一來，該項(xiàng)目吸引了管理制造領(lǐng)域幾乎所有企業(yè)，最終采購價(jià)格與同期類似項(xiàng)目相比，主汽和再熱熱段管道平均優(yōu)惠幅度達(dá)到35.3%，管件平均優(yōu)惠幅度達(dá)到25%，充分展現(xiàn)了打捆招標(biāo)和集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，供應(yīng)周期也順利得到滿足。隨后，該集團(tuán)組織了深入的研究，并且發(fā)文明確由物資公司開展四大管道、管件以及國產(chǎn)通用物資等13項(xiàng)物資的集中采購、打捆招標(biāo)和配送工作，以制度化的方式對前述經(jīng)驗(yàn)予以固化和推廣。

為達(dá)到“物資資源配置最優(yōu)、物資采購成本最低”的工作目標(biāo)，物資公司針對集團(tuán)設(shè)備物資高消耗、采購規(guī)模大、需求類型穩(wěn)定、可預(yù)見性強(qiáng)等特點(diǎn)，于2004年開始對基建物資和生產(chǎn)物資進(jìn)行集中采購。對這些通用物資實(shí)行的采購原則是“同等條件下價(jià)格優(yōu)先”，以選取性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品為最終目的，力求實(shí)現(xiàn)“公平、公正、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)”。

集團(tuán)為了既發(fā)揮集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，又保證生產(chǎn)一線的需求得到及時(shí)滿足，逐步建立起三級物資供應(yīng)保障體系：物資公司本部及在京專業(yè)公司為第一級、區(qū)域物資配送中心（公司）為第二級，基層電廠物資管理部門為第三級。區(qū)域物資配送中心（公司）負(fù)責(zé)開展區(qū)域物資集中采購、倉儲、配送和區(qū)域物流體系建設(shè)，代表物資公司在區(qū)域行使物資管理職能，對物資供應(yīng)保障發(fā)揮著十分重要的承上啟下的樞紐和橋梁作用。目前，物資公司組建的區(qū)域配送中心（公司）覆蓋了該集團(tuán)旗下的南方、華中、華東、山東、川渝、西北、華北、東北、內(nèi)蒙古和大渡河等公司。

隨著集中采購工作的不斷深入和三級物資供應(yīng)保障體系的建立，再加上程序嚴(yán)格、運(yùn)作規(guī)范的物流配送，大幅提升了采購工作的專業(yè)化水平，保障了集團(tuán)工程建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營的物資需求，物資公司的經(jīng)營效益也在不斷提升。通過集中招標(biāo)采購，通用物資價(jià)格與單個(gè)項(xiàng)目采購相比平均降低約15%，其中四大管道和進(jìn)口物資降低約20%；進(jìn)口變送器采購價(jià)格平均降低30%，汽機(jī)旁路平均降低22%，柴油發(fā)電機(jī)平均降低12%，各配送中心（公司）開展集采配送業(yè)務(wù)后，配送價(jià)格較市場價(jià)格下降10%～30%不等，降本增效成效明顯。

集團(tuán)還將加快推進(jìn)在基層電廠建立物資超市的工作，依托區(qū)域物資配送中心，采取賒銷代儲等方式，努力實(shí)現(xiàn)基層電廠通用性物資的“零庫存”。所謂網(wǎng)上超市，指的是通過公開招標(biāo)采購，實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，與所有中標(biāo)供應(yīng)商簽訂代存代售協(xié)議書，物資先進(jìn)貨上架，待用料部門領(lǐng)用并使用合格后才與供應(yīng)商結(jié)算付款。資金結(jié)算僅限于領(lǐng)用后的物資，并且分批定期進(jìn)行，未結(jié)算的物資仍歸供應(yīng)商所有，可隨時(shí)退換貨。目前，該集團(tuán)已運(yùn)營電廠物資超市60余家，經(jīng)營種類包括標(biāo)準(zhǔn)件、工機(jī)具、軸承、辦公用品等20多類4000個(gè)品種。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2008年至2013年間，物資超市累計(jì)為企業(yè)減少流動資金占用21億元。

二、規(guī)范招標(biāo)程序，樹立誠信品牌，有效降低工程造價(jià)

物資實(shí)行集中采購之后，單次交易的金額通常都比較大，因此只要具備招標(biāo)條件的，基本都采用招標(biāo)的方式進(jìn)行。2009年9月，為進(jìn)一步加強(qiáng)招標(biāo)管理工作，該集團(tuán)成立了招標(biāo)中心，這對開展集中招標(biāo)采購工作起到了極大的推動作用。自此，該集團(tuán)通用物資的集中采購招標(biāo)工作，由集團(tuán)招標(biāo)中心統(tǒng)一管理，由物資公司實(shí)施集中采購和配送。截至2013年底，物資集中采購的范圍從最初的13項(xiàng)擴(kuò)展到70余項(xiàng)。

該集團(tuán)的招標(biāo)工作實(shí)施“四個(gè)統(tǒng)一”管理。一是統(tǒng)一計(jì)劃，所有招標(biāo)活動均納入統(tǒng)一的招標(biāo)計(jì)劃，未列入計(jì)劃項(xiàng)目一律不得招標(biāo)。二是統(tǒng)一流程，明確統(tǒng)一的招標(biāo)文件編審、公告發(fā)布、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)等管理流程。三是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，所有的招標(biāo)活動執(zhí)行統(tǒng)一的招標(biāo)文件范本。四是統(tǒng)一平臺，所有招標(biāo)項(xiàng)目原則上都委托給A公司。

面對電力行業(yè)基建項(xiàng)目減少、招標(biāo)業(yè)務(wù)量萎縮的不利局面，物資公司不等不靠，迎難而上，在做好傳統(tǒng)火電項(xiàng)目基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注水電、風(fēng)電、太陽能、核電、天然氣等新能源項(xiàng)目建設(shè)，大力開拓民用建筑、運(yùn)輸、礦業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，確保招標(biāo)代理業(yè)務(wù)覆蓋面和市場份額不斷擴(kuò)大。經(jīng)測算，集中打捆招標(biāo)項(xiàng)目總體中標(biāo)價(jià)格較概算下降約10%。

然而，集中采購難免受到基層單位明里暗里的排斥，這不完全是因?yàn)槿藗兂Ｕf的“動了人家的奶酪”——我們必須承認(rèn)，集中采購的確存在一些與生俱來的缺點(diǎn)。比方說，由于采購部門不靠近生產(chǎn)一線、采購人員對現(xiàn)場條件不太熟悉、審批的鏈條長，有時(shí)還為了刻意追求采購的集中度，在服務(wù)質(zhì)量、采購周期和反應(yīng)速度等方面，難免無法滿足實(shí)際用戶的需要。

針對這些先天不足，近年來物資公司認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)招標(biāo)三級管理制度，把下屬的A公司作為服務(wù)窗口，不斷規(guī)范招標(biāo)管理和操作流程，充實(shí)服務(wù)人員隊(duì)伍，加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，完善專家?guī)旖ㄔO(shè)，并且實(shí)行招標(biāo)項(xiàng)目前期咨詢、中期走訪、后期回訪的全流程跟蹤服務(wù)。公司還在各區(qū)域設(shè)立招標(biāo)項(xiàng)目部，把服務(wù)延伸至建設(shè)一線，采取專人蹲點(diǎn)方式，在一線服務(wù)、協(xié)調(diào)和督促，通過真心實(shí)意的服務(wù)和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品換取基層單位的信任和支持。

A公司先后完成包括集團(tuán)在內(nèi)的5個(gè)電力公司的主機(jī)、輔機(jī)等100多個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目的招標(biāo)代理業(yè)務(wù)、工程結(jié)算咨詢工作，業(yè)務(wù)范圍涉及火電、風(fēng)電、水電、煤化工、太陽能、煤礦、瓦斯發(fā)電等多個(gè)領(lǐng)域，基本實(shí)現(xiàn)了這些電力公司系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋。

三、搭建信息平臺，加快優(yōu)勢融合，提高采購工作效率

該集團(tuán)對信息技術(shù)在采購領(lǐng)域的應(yīng)用也一直非常重視，近年來物資公司更是堅(jiān)持“以現(xiàn)代物流業(yè)為核心，以電子商務(wù)和信息化建設(shè)為手段”的工作思路，促進(jìn)優(yōu)勢業(yè)務(wù)融合，積極發(fā)展電子商務(wù)，大力推行陽光采購，全面推進(jìn)電子招投標(biāo)系統(tǒng)平臺建設(shè)，取得了明顯的成效。

早在2004年，為確保集團(tuán)三級物資供應(yīng)保障體系的有效運(yùn)作，物資公司啟動了對應(yīng)的信息化建設(shè)工作。2005年開發(fā)完成物資管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從電廠生產(chǎn)（管理）項(xiàng)目登記、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、物資需求計(jì)劃制定及審批、采購計(jì)劃平庫及審批、銷售訂單制定及審批、物資出入庫、物資臺賬、物資超市管理、物資配送中心與電廠業(yè)務(wù)的交互、招投標(biāo)信息發(fā)布等信息化管理。2006年7月，物資商務(wù)網(wǎng)開通，2011年升級為中國電力商務(wù)網(wǎng)，為集團(tuán)下屬的上百家電廠提供電子詢價(jià)采購等業(yè)務(wù)。

2012年，物資公司按照集團(tuán)“大力發(fā)展電子商務(wù)，力爭所有物資采購必須通過電子平臺實(shí)現(xiàn)”的總體要求，以立足集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)為目的，高起點(diǎn)統(tǒng)一規(guī)劃電子招投標(biāo)系統(tǒng)平臺建設(shè)方案，積極創(chuàng)新管理模式，不斷完善供應(yīng)商和專家服務(wù)體系，全力推進(jìn)招評標(biāo)業(yè)務(wù)全過程網(wǎng)上進(jìn)行。

2013年10月31日，全新的電子招投標(biāo)系統(tǒng)如期正式上線運(yùn)行。系統(tǒng)的建設(shè)從正式啟動到上線運(yùn)行僅僅用時(shí)6個(gè)半月，創(chuàng)造了國內(nèi)企業(yè)建設(shè)全流程電子招投標(biāo)系統(tǒng)的新紀(jì)錄。依托這個(gè)新平臺，物資公司把原來的招投標(biāo)系統(tǒng)和電子采購系統(tǒng)當(dāng)中的會員管理功能剝離出來，結(jié)合物資管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)（合同）管控系統(tǒng)的供應(yīng)商、電廠等用戶信息，建立統(tǒng)一的會員管理系統(tǒng)，進(jìn)一步規(guī)范招標(biāo)程序，降低招標(biāo)成本，可以更好地為電廠、供應(yīng)商提供服務(wù)。

四、項(xiàng)目分析

（一） 項(xiàng)目建設(shè)背景

2012年3月，國務(wù)院國資委在中央企業(yè)全面開展管理提升活動，采購管理是其中最重要的議題之一，并先后兩次召開專題會議推進(jìn)集中采購和電子采購。2013年5月1日，《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》正式施行，國家開始大力推行電子招投標(biāo)。該集團(tuán)搶抓國家推進(jìn)電子商務(wù)的有利時(shí)機(jī)，加快建設(shè)電子招投標(biāo)平臺，積極推進(jìn)招標(biāo)采購電子化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、統(tǒng)一化管理。結(jié)合該辦法，物資公司與國內(nèi)領(lǐng)先的電子招投標(biāo)軟件供應(yīng)商一起，加緊對電子招投標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行完善。

平臺建設(shè)于2013年年初啟動，經(jīng)過選定技術(shù)框架、需求調(diào)研分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)、整體測試等階段工作，于10月31日正式上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)招投標(biāo)業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)模式向全流程電子化管理的順利轉(zhuǎn)型。

 

（二） 平臺建設(shè)過程

2010年開始，物資公司對國內(nèi)外電子招投標(biāo)系統(tǒng)市場情況進(jìn)行廣泛調(diào)研，結(jié)合集團(tuán)招標(biāo)管理制度，對招標(biāo)投標(biāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，制定招標(biāo)代理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，為平臺建設(shè)做了大量準(zhǔn)備工作。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，從人員隊(duì)伍建設(shè)、需求管理、質(zhì)量控制等方面加強(qiáng)軟件過程方法論指導(dǎo)，制定嚴(yán)格的流程控制。在需求調(diào)研階段，召集各相關(guān)業(yè)務(wù)單位反復(fù)溝通、討論和論證，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)模型、規(guī)范的管理流程。系統(tǒng)開發(fā)完成后，于9月份開始組織了長達(dá)一個(gè)多月的高強(qiáng)度用戶測試，10月8日開始組織系統(tǒng)用戶培訓(xùn)工作，建立完善的培訓(xùn)機(jī)制、形成規(guī)范的培訓(xùn)材料。同時(shí)，對電子招投標(biāo)模式下的配套制度建設(shè)工作極為重視，共計(jì)完成6大類規(guī)章制度的梳理、編制，保障了系統(tǒng)上線后的正常運(yùn)行和管理。

（三） 系統(tǒng)平臺功能與使用情況

在滿足國家《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》及附屬《技術(shù)規(guī)范》要求的基礎(chǔ)上，遵循集團(tuán)招標(biāo)管理規(guī)章制度及行政監(jiān)督管理要求，搭建全流程電子招投標(biāo)平臺，實(shí)現(xiàn)了會員管理、招標(biāo)方案、會議流量管理、投標(biāo)邀請、網(wǎng)上發(fā)標(biāo)、網(wǎng)上售標(biāo)、網(wǎng)上投標(biāo)、網(wǎng)上澄清、網(wǎng)上開標(biāo)、網(wǎng)上評標(biāo)、定標(biāo)管理、保證金管理、專家?guī)旃芾?、費(fèi)用管理、招標(biāo)異常、行政監(jiān)督、電子歸檔、網(wǎng)上支付及短信通知等核心業(yè)務(wù)模塊，系統(tǒng)運(yùn)行所必須的安全認(rèn)證體系和開評審監(jiān)控等硬件和軟件環(huán)境，如圖1所示。

 

圖1 某電力集團(tuán)電子招投標(biāo)系統(tǒng)

系統(tǒng)于2013年10月31日上線之后，11月26日圓滿完成首批項(xiàng)目網(wǎng)上在線開標(biāo)，各項(xiàng)功能達(dá)到實(shí)際應(yīng)用要求。從2014年1月7日起，又先后有9批集中采購項(xiàng)目完成網(wǎng)上開標(biāo)評標(biāo)，其中有三批項(xiàng)目每次解密的投標(biāo)文件超過100份，每批項(xiàng)目都在預(yù)設(shè)的45分鐘內(nèi)完成，這標(biāo)志著該集團(tuán)的招投標(biāo)業(yè)務(wù)完全實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)模式向全流程電子化的轉(zhuǎn)變。用優(yōu)質(zhì)高效的網(wǎng)絡(luò)平臺為投標(biāo)人提供標(biāo)書購買、網(wǎng)上投標(biāo)、在線開標(biāo)、在線澄清等自助服務(wù)，可以進(jìn)一步提高投標(biāo)效率、節(jié)約投標(biāo)成本。電子招投標(biāo)平臺還能極大地提高招標(biāo)公司的員工的工作效率，節(jié)省招標(biāo)公司組織項(xiàng)目的直接成本，大幅提升招投標(biāo)活動的透明度。

（四） 與原有采購信息系統(tǒng)的關(guān)系

電子招投標(biāo)系統(tǒng)與原采購信息系統(tǒng)都是該集團(tuán)物資采購的平臺。需要招標(biāo)、詢比價(jià)采購的物資在電子招投標(biāo)系統(tǒng)中進(jìn)行招投標(biāo)采購和詢比價(jià)采購，兩個(gè)系統(tǒng)之間不存在數(shù)據(jù)交換的關(guān)系，只是共享集團(tuán)的供應(yīng)商信息庫。電子招投標(biāo)系統(tǒng)與集團(tuán)招標(biāo)管理信息系統(tǒng)之間具有接口，審批后的招標(biāo)計(jì)劃通過招標(biāo)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行公開招投標(biāo)，在電子招投標(biāo)系統(tǒng)完成招標(biāo)后的招標(biāo)結(jié)果再反饋到招標(biāo)管理信息系統(tǒng)中。

（五） 電子招投標(biāo)系統(tǒng)上線的意義

1.電子招投標(biāo)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了招標(biāo)投標(biāo)業(yè)務(wù)全流程的電子化。一是招標(biāo)文件編制可自動套用模板，大大減輕了工作量。二是網(wǎng)上遠(yuǎn)程即可參加開標(biāo)，降低了投標(biāo)的費(fèi)用成本。三是系統(tǒng)可自動實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的提取、關(guān)鍵參數(shù)的比對，讓評標(biāo)工作更加容易。四是系統(tǒng)可如實(shí)記載并保存招標(biāo)投標(biāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)，方便過程控制和資料查閱。五是系統(tǒng)支持資料的自動歸檔，效率大大提高，方便調(diào)閱。

2.招投標(biāo)業(yè)務(wù)流程程序化，減少人為因素的干擾。一是系統(tǒng)遵循嚴(yán)格的流程控制和前后邏輯控制，杜絕傳統(tǒng)的流程不規(guī)范行為。二是系統(tǒng)具備完善的過程記錄、結(jié)果記錄，系統(tǒng)操作留痕、可追溯。三是管理部門可隨時(shí)、隨地在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行工作檢查，實(shí)時(shí)監(jiān)察、事后檢查一鍵完成。

3.作為基于《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》建設(shè)的電子招投標(biāo)系統(tǒng)平臺，在業(yè)內(nèi)具有重要的示范性意義。該集團(tuán)電子招投標(biāo)平臺業(yè)務(wù)范圍覆蓋貨物、工程、服務(wù)全部招標(biāo)類型，技術(shù)框架具備良好的通用性、開放性和可擴(kuò)展性，底層設(shè)計(jì)支持多家招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)模式，可在滿足該集團(tuán)招標(biāo)管理及行政監(jiān)督基礎(chǔ)上，立足服務(wù)市場，根據(jù)其他企業(yè)的招投標(biāo)管理需求，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的靈活配置、二次開發(fā)，即可實(shí)現(xiàn)快速適應(yīng)、短期見效，具有廣泛的推廣價(jià)值。

四、著眼長遠(yuǎn)，開拓視野，依托電子招投標(biāo)平臺探尋發(fā)展新方向

電子招投標(biāo)平臺投運(yùn)后提高了招投標(biāo)各方工作效率，加強(qiáng)了對招標(biāo)全過程的監(jiān)管力度，并將對物資公司的長遠(yuǎn)發(fā)展起到積極的作用，未來我們還可以開展大量的完善和優(yōu)化工作。

該電力集團(tuán)將繼續(xù)緊扣《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》及其技術(shù)規(guī)范的要求，繼續(xù)推進(jìn)電子招投標(biāo)平臺的建設(shè)，在業(yè)務(wù)范圍上覆蓋集團(tuán)的全部招標(biāo)類型，在進(jìn)一步提升采購的集中度的同時(shí)，更好地服務(wù)于基層電廠的生產(chǎn)經(jīng)營需要，并且結(jié)合集團(tuán)供應(yīng)商管理辦法，搭建完善的供應(yīng)商信息和關(guān)系管理平臺，形成供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，更好地輔助招標(biāo)采購管理。

在平臺規(guī)模化運(yùn)行的基礎(chǔ)上，依托電子平臺資源，積累和挖掘大數(shù)據(jù)，最終建立“工程與設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫”，逐步提升服務(wù)層次，開展采購支出分析，為集團(tuán)的采購管理、投資決策提供依據(jù)，為招標(biāo)人提供招投標(biāo)領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢、價(jià)格咨詢工作，幫助招標(biāo)人優(yōu)化招標(biāo)采購管理體系，由程序性服務(wù)向?qū)I(yè)型服務(wù)、顧問式服務(wù)發(fā)展，成為客戶的采購管理顧問和成本管理專家。

該電力集團(tuán)將堅(jiān)持把提高招投標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)營水平和實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新作為電子招標(biāo)平臺建設(shè)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，將平臺建設(shè)成為行業(yè)內(nèi)具有較高知名度和競爭力的專業(yè)門戶，在立足服務(wù)國電內(nèi)部業(yè)務(wù)的同時(shí)，以規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、專業(yè)化經(jīng)營的品牌形象進(jìn)一步拓展外部市場。