成立于1996年的德邦物流不能說名氣不大，在行業發展的高峰時期，德邦的年增長速率一度達到60%以上，最高峰值接近85%。近年來，早已坐穩了國內零擔物流行業老大的寶座的它保持著每年20%以上的復合增長率。2014年，德邦營業收入約為112億元，凈利潤約為5億元。同年上馬的德邦快遞業務收入約5.3億元，月平均凈增長率達30%以上。
但與此同時，德邦的低調也讓外界頗為不解，在高速發展的幾年中，創始人崔維星僅有幾次公開的露面。這種姿態與其業績的高速成長形成了鮮明的反差，也讓外界對這個神秘的企業充滿了好奇，不斷猜測它成功背后的“大招”。
其實，正如崔維星所言，面對未來，沒有人是先知。德邦的模式，是在經歷過無數次的試錯之后，一年一年建立起來的。
● 垂直化管理的困惑
德邦以垂直化管理打造出零擔物流市場的標準化服務，在行業里殺出一條血路，沒想到，這竟然成了制約其未來發展的短板。
崔維星的決策風格很簡單，“專注看準的領域，苦練內功，持續發力”。他始終堅信零擔物流是一個空間巨大的藍海，因此在很長一段時間內，眼見同行們對大客戶趨之若鶩，也能“耐得住寂寞，經得起誘惑”。
名詞解釋
零擔物流：一種介于合約物流（大客戶物流）和快遞之間的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發，主要服務于中小企業。
為何要死磕零擔？崔維星想得很清楚：合約物流的訂單盡管誘惑力非常，但大企業也很強勢，在支付上要求獲得更大的空間；在產品上，要求獲得定制化的服務。相反，中小企業客戶雖然單個業務量不大，但集中起來數量眾多，且可以用標準化的服務滿足需求。物流服務是一種鏈條式的服務，在初創階段，標準化就是德邦最好的武器。
與標準化業務模式相對應的，是垂直化管理為主的組織形態。德邦當時的專業極度細分，經營、運營、人事、財務等不同的管理職能自成系統，從總部一級級下沉到區域，形成一條封閉、垂直的匯報鏈條。這樣的組織模式在快速發展的最初十年，為德邦提供了強大的執行力，確保了客戶體驗，更方便了德邦在大幅度擴張網絡時按照標準快速復制“德邦服務”。
但是，隨著德邦的快速發展，這種邊界明確的組織模式很快暴露出了問題。
從橫向邊界（專業分工）上看，由于各個系統考核的KPI導向不同，橫向協同成為了大問題。例如，經營部門偏重收入，恨不得全天24小時收貨；但運營部門偏重質量、安全，需要考慮收貨之后能不能及時中轉和運輸的問題，希望限制收貨的時間，因此矛盾時有發生，由于“公說公有理，婆說婆有理”，領導也做不了裁判。另外，德邦每個專業系統內部都設有研究部門，但“研究”有時單從各自的角度出發，很難推廣到跨部門應用上，白白浪費了資源。
從縱向邊界（管理層級）上看，總部決策、基層執行的問題也不小。分解指標之后，總部身上扛著指標，卻無法直接指揮，調動一線部門資源；一線部門身上扛著指標，卻只能執行總部的標準，更別提根據市場變化及時調整應對行動。一線越來越認為總部的標準過于僵化，不適應市場；而總部則開始認為一線執行不力。雙方指標完不成，都會扯皮到對方身上。市場和總部之間的“隔熱墻”愈益嚴重，使得德邦在迅速響應客戶需求方面逐漸被動，帶來客戶滿意率的迅速下降，縱向邊界導致市場和決策中心（總部）之間的“隔熱墻”也越來越嚴重。
這種有邊界的組織模式還帶來了一個嚴重的問題——人才整體實力提升緩慢。
其實，說人才整體實力提升緩慢未免有點危言聳聽。早在2008年，物流行業就傳出了“德邦是黃埔軍校”一說，不少競爭對手公然宣稱“德邦的員工優先錄用”。但是，對于有著“惶者生存”文化的德邦，按照未來的愿景來反推人才隊伍應有的實力，他們還是給自己“苛刻”地僅僅打了個及格分。
在德邦，管理人員分為兩類：一類是“草根”，即創業初期的低學歷元老；另一類是“新手”，即2006年開始通過校園招聘的應屆大學生。這批人的優點是具有創業熱情，不計代價地投入。事實上，也正是這群人使得德邦在初生期能夠快速發展，但隨著企業的壯大，大公司經驗和現代化管理理念越來越重要，而德邦的兩類人卻是“沒吃過豬肉，也沒見過豬跑”（德邦內部語）。
為何不選“空降兵”？崔維星有自己的理念，他異常重視德邦文化的純潔性，認為外部人很容易破壞這種珍貴的文化。而且，如果外部人帶來的成熟知識不能內化為德邦管理系統上的知識，也無法發揮出作用。事實上，德邦曾經嘗試在稀缺領域（如IT）招入空降兵，最后都離開了。所以，德邦寧愿投資人才，等待人才成長，甚至因此失去市場的機會，也不愿招入“空降兵”。
但是，在垂直化管理的組織模式下，人才發展的速度卻讓管理層擔憂。垂直化管理是一種封閉系統，不僅無法實現對外的知識交互，也大大限制了內部的知識交互。在這個系統里，每個人都向上尋找知識，而知識在向下傳遞的過程中，層層衰減，只能沉淀下一些“干燥的標準”。久而久之，盡管能夠促進基于業務標準的專業化深耕（以致于德邦人才成為行業標準），但人才也容易變得只會執行而忘記了思考。
無論是組織形態，還是人才發展模式，被堅持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與德邦的發展不相匹配了。
“混合式管理”的改造一方面讓德邦向市場化靠攏；另一方面，依然保留了科層化。
2008年前后，是德邦發展最快的一個階段，發展的盛景一時間掩蓋了內力的不足。但是，順風順水時的思考也許正是優秀企業的基因。德邦的管理層“惶者生存”的文化下開始了思考，組織模式相對僵化，而人才又無法快速成長，如何破局？德邦開始從組織模式和管理能力兩個角度尋找突破。
改革的有趣規律是“從改良到改革”。也就是說，建立強大帝國的人最初總是不信“只有改革才能拯救”，直至改良無效后才會決心改革。德邦也不例外，它拒絕了2008年一家國際咨詢公司提供的組織模式調整建議，開始了“改良”的自我探索。
● 三次改良運動
最初，德邦管理層希望通過各種形式調動員工的創新積極性。從2007年開始，創新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專題會陸續被引入了企業。這類方法在收集員工創意上的確起到了作用。但是，零散的創意似乎很難有效改進企業的整體管理水平，而到了后來，員工在創意匯報時的表演與爭奪晉升的機會主義傾向、創意采納決策的時間過短等問題開始暴露，導致這些手段在風靡一時之后被放棄。
與此同時，德邦希望通過培訓引入外部知識提升管理人員素質。2009年開始，一方面，對于有明確學習需求的管理人員，培訓部門會協助聯絡市場上最好的標桿實踐者，安排交流學習；另一方面，對于沒有明確學習需求的管理人員，培訓部門會甄選市場上優質的培訓機構，列出課程清單讓管理人員自行選擇。
但培訓學習畢竟過于零散，不成體系。2010年，德邦又想到引入體系化的課程——惠普商學院的《惠普管理之道》。但體系化的課程并沒能帶來想象中的效果，培訓這條“救贖之路”再次被放棄。
于是，德邦又開始了對標管理的運動。2009年9月，專職的對標部門——對標小組成立。這個部門除了重點研究UPS等國際物流公司的管理實踐外，還營造全公司的對標氛圍，幫助和督促各部門實施對標項目。一時間，德邦內部開始了一場轟轟烈烈的對標浪潮，每個部門都需要找到行業內外的標桿企業進行對標，甚至連保安部門每天都在絞盡腦汁思考如何對標萬科物業。
除此之外，每個部門也要確定自己的內部對標對象，沒有達到全國前三的相關部門，要派專人去駐點學習，甚至還要求事業部總裁親自去。對標的確帶來了管理細節的改善，也更加系統，但由于對標的是“形”而不是“神”，很難說提供了整體管理水平。一項數據很能說明問題：德邦的外部對標項目覆蓋率為53%，但成功率僅為17%，兩項均落后于世界一流企業。
一番“改良”之后，德邦的管理層開始明白兩個道理：第一，無論是尋找內部的“街頭智慧”，或是引入外部的培訓機構、標桿實踐，都是“以我為主”的學習，用自己的視角審視外部知識，并沒有形成知識的交互。第二，組織是一個系統，在對組織模式沒有轉型的前提下進行局部調整，改良的力量無法形成一個合力（甚至是內耗的）。
● 借力咨詢
崔維星最欣賞的企業之一是華為，在德邦的對標運動中，華為也成為了重點對標對象。 2011年4月，德邦痛定思痛，開始引入咨詢外腦啟動第一個企業級咨詢項目——“德邦物流戰略咨詢項目”，主要是基于對德邦現狀的盤點，厘清管理優化的整體方向。2011年9月，組織構架設計項目和流程優化項目同時上馬。
從組織構架上，這次改革可以歸納為兩點：第一，經營與運營合并，成為利潤中心。這樣就能夠由同一個決策者在經營和運營的指標之間平衡，一線也被賦予了更多的決策權限。第二，將總部轉型為專業化后臺，成為規劃中心和服務中心。
從流程優化上，這次改革一共梳理出基于價值鏈的1級流程12個，發現流程問題386個，輸出流程圖149個。至此，德邦基于價值創造構建了一個業務系統，減少了不必要的非增值環節，且確保了每一個業務環節都具有相應的標準。每一個人都能夠明確自己應該做什么，怎么做，做到什么程度。
在此基礎上，德邦繼續上馬了戰略績效項目，力圖解決戰略目標不能逐級下沉、落實不到部門和個人的問題。以前那種垂直化的組織模式中，總部向下發布標準，力圖讓標準不走樣，而績效目標則是由下向上報送，總部僅僅是匯總目標，對于戰略目標毫無掌控，績效管理系統根本就是一團混亂：僅以實施該項目當年來計算，需要由秘書處跟蹤的任務就有100多項，員工對這類任務的重視遠遠超過指標考核；九大戰略指標占所有考核項的數量和權重都只有30%，剩下的全是事務性工作；各部門指標變動過于頻繁，平均變動率為60%，最高的部門達到100%。
顯然，彼時的德邦，并沒有一個系統來將員工的投入形成合力。為解決這一問題，德邦不僅建立了目標分解、過程監控和結果考核的制度，還搭建了幾個階段的溝通平臺，確保能夠調動各類資源，實現既定戰略目標。
這種組織模式可以稱為“混合式管理”：一方面，其授權基層形成了若干有一定決策權限的業務單元，是在向市場化靠攏；另一方面，并沒有賦予完全的決策權限，依然保留了科層化。
與此同時，德邦開始搭建出能夠讓人才快速發展的規范平臺。在這個平臺上，德邦員工以“貼身戰術”圍繞在咨詢顧問身旁。崔維星的目標很明確，德邦不僅要向咨詢師們學現代化的管理理念和管理工具，更要讓他們在轉型過程中幫助德邦帶團隊，讓年輕的員工學會大公司的工作模式。這個階段，德邦人進步飛快，甚至成為行業標準，更加受到行業對手的瘋狂挖角。從表現上看，是一開始儲備大學生的優勢開始厚積薄發；從深層次看，光有大學生也無濟于事，引入了“好老師”，搭建了“好道場”才是原因！
有了“企發辦”靠實權建立的“網狀目標結構”和“項目協作機制”，德邦正式開始了過渡為無邊界組織的進程。
● 讓一線直接呼喚炮火
原來的德邦，依靠其他競爭者無法提供的標準化服務，風光無限。用德邦人的話來說，“貨多的時候，人家排著隊等發貨。”“我們單單吃整零擔物流市場這塊蛋糕頂端的奶油部分（那些對價錢不敏感、對時效和服務敏感的中小零擔客戶），就已經吃不完。”所以，那個時候的德邦，用“聚焦中小零擔客戶”的姿態拒絕掉了不少業務，拒絕大客戶、標準化操作、大貨不送、易碎品不送……
但是，2014年，德邦在零擔領域曾經的差異化產品優勢開始消失；其他競爭對手愿意提供更加貼近用戶的增值服務。例如，德邦只提供運輸服務，在家俱運輸上，有的物流公司還要提供貨到后的安裝。崔維星和管理層嗅到了濃烈的火藥味。“以客戶為中心”，“讓一線直接呼喚炮火（華為語）”成為了大會小會上說得最多的話。
此時，混合式管理的組織模式難以適應差異化競爭的需求了——縱向邊界上，職能部門在回收戰略控制權的同時，日益成為真正的決策中心，而一線部門盡管合并了經營、運營，成為獨立的責任主體，卻依然僅僅只擁有執行權。同時，橫向邊界在調整之后越來越強大，盡管通過總部的統一規劃各司其職，避免了內耗，但也讓臨時的協同變得找不到方向。
其實，德邦文化中的特點就是執行文化和PK文化。
“執行文化”體現的是縱向邊界。過去，控制權一直都在總部。但要傾聽市場的聲音，就必須讓直接接觸市場的人參與決策。
“PK文化”體現的則是橫向邊界。德邦強調部門之間的競爭，部門和人才獲得的資源都是PK出來的，這在企業的初生期確保了隊伍的狼性，卻造成了協作的問題。例如，在2013年以前德邦，部門之間不共享數據是很正常的。垂直化管理的時期，部門墻很厚；到了混合式管理的時期，各部門進一步各司其職，部門墻更厚了。
當市場的變化襲來，企業需要調動資源解決時，混合式組織模式的問題乍現。這一次，德邦依然是從改良入手。德邦嘗試了用總裁辦來協調，也嘗試了將高管層集中到崔維星家中吃早餐的非正式會議，但隨著一線需求變化節奏的加快，這些協調模式的適用性受到挑戰。德邦似乎還需要找到一種更加長效的協調機制，組織模式看來是不得不動了。
● “企發辦”催動無邊界協作
德邦開始了新一輪的組織轉型。再次進化是從一個部門——企業發展辦公室開始的。這個被簡稱為“企發辦”的部門成立于2011年3月，即在咨詢公司進駐提供混合式組織模式之前，德邦已經感覺到需要一個整體思考企業戰略方向的部門。隨著協調越來越多，“企發辦”開始承擔了越來越多的其他職能。
最初，企發辦成立的功能設計是從目標分解上搭建協作機制。以前，無論是垂直化管理還是混合式管理，目標都是逐級往下分解，所有承接目標的部門都是背對背完成任務。但是，臨時的客戶需求往往需要部門協同回應。
此時，各部門間該如何合作呢？手握資源分配權的“企發辦”開始發力，將逐級分解的“線條式目標結構”變成了“網狀目標結構”。換句話說，某個部門的目標并不一定是來自直線上級，也有可能來自其他匯報線的上級，甚至還有可能來自平級。部門變得“你中有我，我中有你”，你要想獲得別人的協助，就必須首先幫助別人。
有了溝通的意愿，“企發辦”開始搭建正式的溝通平臺，一個個主題的“委員會”開始成立起來，如收入管理委員會、客戶管理委員會、質量管理委員會、安全管理委員會……在這些委員會中，不僅僅有總部的職能部門，還包括了基層部門，后者不僅要列席參加，還要參與決策。
另外，2012年，“企發辦”又成立了項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）。PMO主要負責從日常的目標分解中識別出“項目性需求”。簡單來說，就是有的目標分解下來，依靠現有的管理體系是無法達成的，此時，就需要發動各相關部門一起去尋找一些新的關鍵舉措。
例如，2014年，德邦發現人工成本一直居高不下，于是人力資源標準部發起了一個“人力資源配置優化”的項目，加入了業務部門、門店管理部門、IT部門等，一同進行協作。 “以前，人力資源配置權在我們手上，但現在，我們發現沒有其他部門的協作，我們根本考慮不到如此多的變量，所以，這個項目必須是多方協作的！”項目負責人、人力資源標準部高級總監李春生如此評價PMO帶來的改變。
通過以上兩種機制，企發辦似乎將自己的功能定位于服務和支持，這個總部職能部門的中心開始帶領總部從“標準控制、目標分解”向“平臺搭建”轉型。但是，2014年的一次事件進一步展示了其直接干預管理的強大力量。2014年1月，由于貨物爆發式增長，長沙外場出現爆倉，貨物積壓，卸不下來也運不出去。
事件一過，企發辦開始牽頭進行協調：一方面，將監控流量的周期由以前的每月變成了每天；另一方面，設計了針對高流量涌入的應急措施。這種應急措施中，每個職能部門和一線部門都需要配給資源來疏導流量。負責華中經營本部的副總裁薛大鵬說：“這種應急事件，還是需要一個總指揮，除了企發辦，沒有部門有如此大的能量。”
“企發辦”為何具有如此強大的協調能力？因為它手握實權。最初的企發辦相當于一個戰略規劃部，只能想問題，分解目標，看似重要，實則務虛。為了取得調動各部門協作的“抓手”，企發辦納入了財務部的預算職能和人力資源部的績效考核職能。也就是說，各部門必須按照企發辦的游戲規則來行動，否則，不僅得不到相應的資源，還會在績效考核中被懲罰。
有了“企發辦”靠實權建立的“網狀目標結構”和“項目協作機制”，德邦正式開始了過渡為無邊界組織的進程。從橫向邊界上看，任何的部門都可以隨時發起協作，資源之間可以隨時互聯，橫向邊界早就的部門墻已經被打破。從縱向邊界上看，基層既扛指標，又參與決策，呼喚資源補給，責權對等，而完不成指標則變成自己的問題，無處推諉。于是，組織的縱向邊界被打破了。
在無邊界的協作中，德邦的員工開始走出自己的一畝三分地，學習到各種知識，日益成為復合型人才，開始變得能夠思考業務，而不是僅僅學習咨詢公司帶來的方法。如果說，過去是以咨詢公司為主，德邦是學生，現在，德邦已經成為主人，咨詢公司是助手。
在管理層眼中，整個企業都可以用數據和算法來解構。
德邦作為一家物流企業，服務的安全、便捷、高效，依賴于企業對資源的合理調配。原來企業不大時，可以依賴經驗進行資源配置，但當企業越來越大，人腦的容量已經不能處理如此龐大的信息，就必須依賴IT——通過先進的算法和海量的數據，計算出最優的資源配置方式。
算法和數據來自何處？自然是來自各個生成相關工作流的部門，來自它們的專業知識。其實，2014年年末，在德邦的員工總數達到7萬多人，這其中就有近5000人的職能部門人員。表面上看，德邦是一個勞動密集型企業，其實它是一個“勞動密集型形態包裹的算法企業”。以德邦的自建店面為例，德邦的專業人員進行了精確分析，考慮了若干變量，以形成合理選址，關店率低到可以忽略不計。
崔維星和高管團隊日益發現：臨時的游擊戰不是正途，所有的跨部門協作都應該是固化的高效流程和標準，都應該IT化。于是，2014年，在“企發辦”之下又成立了兩個部門——流程支撐中心和數據支撐中心，分別被定位為“把業務語言翻譯為IT語言”和“把業務運轉翻譯為IT系統中的數據”。
隨著各部門協作的日益增多，大家都發現了數據是最好的溝通語言。走進德邦任何一位高管的辦公室，辦公桌上幾乎都是大量的數據報表，每張報表上充斥著密密麻麻的數據，密集之程度達到要用卡尺才能看清楚。在管理層眼中，整個企業都可以用數據和算法來解構。
其實，早在2000年，德邦就在行業內首先研發使用了“飛行-2000”信息系統，此后數年，TIS系統、ERP系統相繼借力，支撐了德邦十多年的快速發展。信息系統的優化，逐漸覆蓋了德邦的業務，并統一了每個系統之間的數據接口，形成了一個“大數據云臺”。好處在于，所有的業務都可以數據化，決策也可以基于數據。德邦一方面將IT系統覆蓋到每個業務領域，另一方面，也通過IT語言來解決管理問題。
也許德邦還沒有意識到，自己正式在打造云組織。原來調動各部門的資源是憑借經驗，某個部門發起一個項目，再思考應該加入哪幾個專業部，而現在，僅僅在云臺上觀察，界定自己需要影響哪些數據表現，而這些數據受到哪些上游數據影響，在此基礎上，將決定這些數據表現的部門引入項目即可。如此一來，組織結構進一步被“極致扁平化”，且直連云端，可以隨需被調用，這才是應對客戶長尾需求的最佳組織模式！
德邦的管理層不斷強調，這些信息系統的項目對于人才培養起到了多大的作用。有人說：“現在的德邦人，每天都在進步，水平一般的，到項目折騰兩下，水平自然就提高了。”其實，不止是項目過程中，項目結束后，德邦人基于云臺進行工作，每個人背后都像是有一股強大的力量（可以隨時呼喚），云臺變成了一個“超級作弊器”，人人都能夠輕松應對業務上的問題。人才能夠輕松與組織知識進行交互，這才是德邦的人才再次飛速進步的原因。
對于互聯網思維，崔維星一直比較謹慎，他觀察到了變化，卻不愿意立即高舉高打，而是寧愿小步快跑。他說，“互聯網的確神奇，但我們要知道，一個小小的APP背后是企業的服務能力，如果我們沒有練好內功，盲目出擊，后果就是自討苦吃。”
話是比較低調，但德邦打造私有云的力度卻一點沒小。所以，德邦現在已經能夠用數據和算法來持續改進管理。德邦在2014年上馬了快遞業務后，APP也迅速推出，而快遞業務的迅猛增長也說明了之前苦練內力的明智。
盤活了內部的資源，德邦有沒有想過下一步？家俱運輸中的定制化需求給德邦帶來了啟示，企業內部的資源似乎并不能滿足這些千奇百怪的需求。那么，能不能納入社會的力量，形成一個開放的生產體系呢？事實上，在海爾等企業，已經開始將私有云開放，接入外部的生產力量。譬如，如果負責安裝家俱的社會承包商能夠用一個德邦的APP接入此類訂單，并將安裝過程的相關數據通過APP反饋到云臺，這就是可控的德邦式服務！
崔維星和德邦慣有的低調也許讓他們與“云”這類熱詞絕緣，但他們按照商業的邏輯進化自我，居然不自覺地就走上了這條“造云之路”。
在物種進化上，有個“過濾器”的學說，即每一次環境的變化都是一個過濾器，會過濾掉那些不適應新環境的生物。對于企業也有類似的進化規律，老板的決策和組織的柔性（flexibility），一樣都不能少。太多的企業，老板看得到變化，做得出正確的決策，但組織卻不能適時而變，老板的命令出不了辦公室。
所以，在德邦迄今為止頗見成效的組織轉型中，最重要的“大招”恰恰在于老板的決策和組織的柔性。企業的柔性是內功，絕非一招一式，卻決定了企業的命運是被管理邏輯的變化殺死，還是借力走上風口。我們感興趣的是，未來的德邦“云組織”究竟將如何深入下去，進而與時代共舞。
還未深入了解德邦之前，我們很容易將德邦的成功歸因于經營決策和人才培養。的確，德邦始于航空貨運代理，卻在后來的發展中挺進汽運，逐鹿零擔，現在甚至上手快遞，這一切都需要創始人有著敏銳的戰略感覺。而德邦成為行業人才標桿的口碑，似乎也是其成功的籌碼。但回溯德邦一路走過的旅程就會發現，德邦的成功是深耕內力的成功，它們逐漸打造了一種與市場相適應的組織模式，而人才培養只是組織模式的副產品。
確保組織資源快速隨需聚合，應對市場變化，是諸多企業的追求。但大多企業在喊出了口號，甚至做出組織調整的決策之后，依然無法以無邊界的模式運轉，部門、員工依然自掃門前雪，依然死氣沉沉。
● 德邦造云，憑什么呢？
首先，簡單的企業文化
德邦能夠成功轉型，“德邦文化”功不可沒，這種簡單的文化讓所有人都心無旁騖去追求業績，追求管理的正確邏輯，而不是固守既得利益。
“德邦文化”信奉“能者居之”的原則，20多歲就是總監的員工一抓一大把，20多歲進入高管團隊的也不在少數，副總裁鐘智龍25歲上任，副總裁林志彬27歲上任，副總裁劉建青28歲上任……這些人才能夠脫穎而出，源于它們的選拔機制。
德邦信奉“人才是選拔出來的，折騰出來的，而不是培訓出來的”，所以，利用德邦學院搭建一個競技場，優秀的人參加培訓，并獲得PK的機會。企業負責給員工引入一流老師——咨詢公司，負責搭建內部交流的機制，讓員工能夠去不同的任務上折騰，按照2:1的比例配置人員與咨詢師進行對接。
不止能上，德邦的干部也能下。德邦的管理人員崗位是不好坐的，官至副總裁也會因為不能完成業績目標而被降職。然而，德邦的管理人員對此卻習以為常。表面上看，他們被崔維星“養乖了、洗腦了”，但實際上，這種文化讓德邦內部的關系異常簡單，讓所有人的精力都可以投入到工作中。
為了讓德邦的文化簡單化，崔維星甚至立了一些很“出格”的規矩。例如，在德邦的聚會上，必須由上級為下級倒水，必須由上級買單；員工之間的婚喪嫁娶需要送禮的，禮金不能超過100元；員工之間沒有善意的謊言，有話一定要說出來……沒有了人際關系的束縛，所有人的溝通都是以業績和商業邏輯作為坐標，正因為這樣，德邦才能完成兩次的自我否定，從垂直化過渡到云組織。
● 構建平臺領導力
企業文化是與創始人的價值觀有高度聯系的。崔維星說自己是控制型的領導，理由也出其簡單：“我不控制，德邦的標準在哪里呢？”但實際上，他一年中僅僅有不到4個月在德邦上班，只管大方向，不抓小細節，他手下的一群高管早已挑起了大梁……
其實，儒家文化中成長起來的崔維星，同許多本土企業家一樣，都有非常濃烈的父愛主義情結，這在張瑞敏、任正非等人身上都有體現。父愛主義情節的表現就是，喜歡管員工，認為員工按照自己的要求走，才會達到好的結果（無論是對個人還是對公司）。所以，崔維星在早年的管理中，非常強調規范和執行，當然，他也不吝嗇對員工大膽激勵。負責公共關系的副總裁鄭榮國回憶：“我們20多歲的時候，崔總就帶我們去打高爾夫球、滑雪，嘗試上流社會的生活方式。對于當時年輕的我們，的確是一種沖擊和感動。”
對于企業的大權獨攬和大膽激勵似乎構成了“中國式管理”的兩大要素，但這恰恰也是制約企業在互聯網時代轉型的關鍵。當老板把員工當“兒子”而不是“伙伴”時，企業就是老板一個人的；而當老板收回自己管控的手，讓企業成為員工發展的平臺，企業就能夠匯集所有員工的才干。在互聯網時代，要推動組織轉型，老板的“放手”就是最好的推動。
但是，要做到這一步又談何容易？有多少強勢的企業家已經或正在被互聯網帶來的變革干掉。所以，老板才是轉型的最大阻力，當然，也有可能是最大動力！崔維星正在突破自我，他依然希望員工過得更好，企業的激勵傳統一直在，同時也習慣于傾聽其他人的聲音。我們的交談中，他說得最多的一句話就是“我沒什么了不起的”。他也喜歡夸別人，“XX咨詢真牛”，“那個90后的小孩太有水平了，我連給他提包都不配”……互聯網時代，要造云，需要先造云臺，要造云臺，就需要這種懂得欣賞他人，平等溝通，以便匯集強者共舞的平臺領導力。
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