4月初，1號店水果品類上線，標志其開始試水生鮮食品領域。此前，該領域一直被視為電商禁忌，生鮮難以保存，運輸損耗極大，僅此兩點就逼退了多家財大氣粗的巨頭。而敢于嘗鮮者，要么是順風這樣，天生的供應鏈大玩家，要么是易果、正大這樣，細作生鮮的老玩家。但在1號店看來，自己已有不輸于他們的供應鏈管理，當然可以在生鮮品類里趟一趟深淺。
而1號店的供應鏈水平之高，連號稱零售供應鏈之王的沃爾瑪也為之側目。去年末，沃爾瑪宣布控股1號店。發(fā)布會上，沃爾瑪全球電子商務CEO尼爾·阿什就說道：“選擇投資1號店，是因為看好它有競爭力的供應鏈管理系統(tǒng)。”
去年，1號店的銷售額增長1.5倍，達67億元，商品數(shù)量擴張10倍，超過12萬種，完成從“小而美”到“大而全”的蛻變。同期，1號店總運營成本卻下降了37%，每單倉儲成本降低了50%。經(jīng)過幾年努力，商品庫存周轉也從原來的50多天下降到現(xiàn)在的20多天。
“這拼得就是內(nèi)功。”1號店CTO韓軍告訴記者，他是隨董事長于剛、CEO劉峻嶺共創(chuàng)1號店的元老，也是其供應鏈系統(tǒng)的策劃人和建設者。在他眼中，電商的供應鏈玩的都是技術活，誰有前瞻性，會平衡用戶體驗與成本，明白如何優(yōu)化模塊，誰就能夠走在行業(yè)前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韓軍判斷電商將成為新潮流，他開始醞釀離開正大集團，轉投創(chuàng)業(yè)大潮。一次聚會中，他在朋友的介紹下認識了于剛、劉峻嶺，兩人十分看重韓軍的技術背景，就這樣，三人一拍即合，韓軍成為1號店的1號員工。
“就電商而言，IT系統(tǒng)決定著整條供應鏈的運作。”韓軍說道。之前，設計過比較購物網(wǎng)站，經(jīng)營過企業(yè)ERP，他已經(jīng)將這些經(jīng)驗放在心中發(fā)酵，很明確的是，要保證供應鏈平穩(wěn)發(fā)展，就少不了前瞻性地設計一個柔性的系統(tǒng)。
所謂柔性，就是讓IT構架有足夠的擴展性。畢竟電商模式不斷推陳出新，社會化電商、移動電商，不一而足。對應的品類管理、庫存管理、客戶管理、財務管理等必須實時適應這樣的變化。最好的辦法，就是將這些后臺管理系統(tǒng)整合到一起，構筑標準接口，與銷售前臺對接。“從這種意義上來說，最早的PC端1號店不過是與該接口對接的一條分支。”韓軍解釋道。
2011年，于剛看到了韓國樂購興起的地鐵購物：消費者可以用手機App掃描地鐵墻紙上的二維碼，下單購買商品。于是，他第二天就召集骨干開會，不久成立無線事業(yè)部，3個月不到，“無限1號店”的虛擬貨架墻紙已經(jīng)遍布各大城市的地鐵、公交車站。
若按傳統(tǒng)模式，開展移動購物這項新業(yè)務，后臺各項管理需要分別與之適應，調整后再各自對接，如此，至少耗費半年時間。而1號店后臺集合成單一的標準接口，移動購物界面只需與之對接，整個供應鏈管理就順暢了，“無論是手機訂單，還是PC訂單，并入一個訂單池，后臺一并處理、流轉，僅有的差別是，訂單會被標明自何處，用于統(tǒng)計分析。”韓軍告訴記者。也就是說，即便以后有了2號店、3號店的新業(yè)務，只要與該接口對接，后臺的供應鏈同樣可以毫不費力地兼容。
有基于此，1號店才沒有步京東后塵——受困于業(yè)務模式變化，業(yè)務量激增，不得不冒著系統(tǒng)崩潰的風險，重構后臺，滿足供應鏈管理要求。反而，它可以對各種電商新模式迅速試錯，可行，則加速融入，不可行，則立刻剪除。進而平穩(wěn)地實現(xiàn)每年三位數(shù)的銷售增長。
平衡之術
當然，柔性技術只是保障供應鏈穩(wěn)定的前提之一，另一個不可或缺的前提，是供應鏈管理的平衡之術。
眾所周知，在電商界，人人都強調用戶體驗，其中一個重要指標就是快遞的迅速到達，用戶希望下單后可以馬上拿到貨品，但在操作過程中，企業(yè)不能為此無上限地燒錢，而是在成本可容忍的情況下，將用戶體驗最大化，這種成本與體驗上的平衡，才是贏得投資人、消費者共同信任的兩全之策。
按照1號店統(tǒng)計，平均每個訂單有16.7件商品，倘若每一個訂單一出現(xiàn)，就立刻開始處理，揀貨員為了這16、17件商品，遍覽倉庫中數(shù)萬品類，然后，東邊拿一件，西邊取一盒，沿著倉庫，一趟數(shù)千米下來，只完成一單，人工成本著實太高。
更經(jīng)濟的做法是，5-10多分鐘做一次切分，將訂單池中上千張訂單一并處理，揀貨員一次路過，可同時揀取不同訂單中的相同產(chǎn)品，一趟下來，揀出上百貨品分配不同訂單，幾趟下來，就可以完成N張訂單，成就規(guī)模經(jīng)濟。同時，顧客們也不會因為多等了10多分鐘，感覺到體驗下降。
但是，具體切分訂單的時間，還要考慮更多狀況。像顧客取消訂單，大都發(fā)生在前15分鐘，哪些顧客經(jīng)常取消訂單，他們的訂單是否需要延后?抑或是，在交易低谷時段，很久也湊不齊規(guī)模經(jīng)濟所需的訂單數(shù)，如何兼顧好用戶體驗……“少不了考慮各種情況，綜合出一套足以應對的算法，從而實現(xiàn)成本與體驗的平衡。”韓軍告訴記者。
同樣，在物流、配送中也講求這種平衡。
經(jīng)常在1號店消費的顧客，常會遇到一種情況：明明是一次下單，但可能會分兩批收到貨品。常理來說，兩次配送的成本更高，但事實卻并非如此。“因為，1號店還要算上其他隱性、顯性的成本。”韓軍說道，有時候合單的成本反而更高。
例如，顧客下單的產(chǎn)品分散于兩個倉庫之中，一個規(guī)模大，一個規(guī)模小，如此，對訂單的處理速度也不同，小倉的貨品包A已經(jīng)準備好，但大倉庫的速度慢些，遲遲未準備好貨品包B，這時，A處于等待狀態(tài)，產(chǎn)生管理成本、占用貨架的成本、出現(xiàn)差錯的機會成本，而用戶卻在久等中越來越不耐煩。所以，有時，綜合成本大于遞送成本，率先將A遞送給顧客，反而更加經(jīng)濟。此中，拿捏好相關尺度，則是成本與體驗的又一種平衡。
相較而言，前兩年瘋狂燒錢，拼用戶體驗的B2C們，這兩年融資困難，又一心節(jié)約成本，以至供應鏈導向劇變，體驗變差，被消費者拋棄，而之前燒錢無度，又讓投資人不爽。反倒是1號店這種懂得平衡的玩家，要風得風，要雨得雨。
優(yōu)化之法
也正是這樣穩(wěn)定的環(huán)境，韓軍和于剛、劉峻嶺才能全心投入到供應鏈的優(yōu)化中。
“毫無疑問，優(yōu)化也得有準則。”韓軍說道，電商是一門生意，自然要優(yōu)先考慮經(jīng)濟性。對1號店而言，按照木桶理論，尋找桶上的最短的木板，彌補它，以獲取效能和收益上最大改觀，這便是最好的優(yōu)化。
就像現(xiàn)在，因為業(yè)務快速擴張，1號店物流、配送成為瓶頸，因此，需要在很多地方新建倉庫，但怎樣建設才最經(jīng)濟、高效?
按照韓軍的解答，其一，少不了計算各地區(qū)訂單的數(shù)量，未來成長的趨勢，貨品的流向，在最能打破瓶頸的地方建設新倉。其二，還得考量這些倉庫里放入哪些產(chǎn)品，防止產(chǎn)品賣不動，形成積壓庫存。其三，也得謀劃新倉投入后，怎樣重新分配訂單池內(nèi)的訂單，保障用戶體驗的同時，以更低的成本送達……一切都需要繁復的計算，才能優(yōu)化布局。
好在“秋天的痕跡都可以在葉子的紋理里面找到”。1號店多年積攢下來的各類數(shù)據(jù)足以支撐如此復雜的運算，而且，更有意義的是，數(shù)據(jù)富礦還可以挖掘出其他極具意義優(yōu)化手段。
比如，在供應鏈前端，電商營銷都會做搜索引擎管理(SEM)，以確定投放哪些搜索廣告詞可以有更好的投資回報。按照1號店的做法，由IT系統(tǒng)選擇100萬左右的關鍵詞，經(jīng)過數(shù)學模型的篩選，將轉化率低的詞刷掉，投入廣告費用，進行試錯，經(jīng)過一段時間，再用模型篩選，下架不合適的舊詞，補充新詞，改進模型……如此反復，不斷優(yōu)化，搜索關鍵詞的選擇越來越準確，投入回報率自然大幅上漲，如今相比過去，這一數(shù)字已增長數(shù)倍。
另外，將這個系統(tǒng)與后臺對接，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品庫存不夠了，即刻下架搜索詞，免得引發(fā)缺貨，浪費營銷費用。同時，將這些熱門關鍵詞與1號店的銷售數(shù)據(jù)、瀏覽數(shù)據(jù)對比，會明確，是否有出色的新產(chǎn)品上市，但1號店還沒有售賣?其他同行玩家，什么東西賣得最好，我們是否需要嘗試?相關匯報被交予商品部，由他們對商品策略做進一步調整。
“事實上，類似的供應鏈優(yōu)化無窮止境。”韓軍說道，不是說這個月效率優(yōu)化了一倍，下個月就沒有優(yōu)化的空間，時移事易，短板永遠存在，供應鏈須在優(yōu)化中不斷成長。最終，形成一個超級系統(tǒng)，變?yōu)樯鷳B(tài)鏈的關鍵一環(huán)。現(xiàn)在，1號店就開放了供應鏈數(shù)據(jù)，公布品牌商們的銷售、庫存情況，協(xié)助它們管理庫存與物流，當然，這還只是起步。
如今電子商務寒冬未過，比著燒錢的時代已經(jīng)過去，比拼供應鏈內(nèi)功的時代已經(jīng)到來，垂直B2C們因此生死分界，有的已經(jīng)或即將死去，而1號店卻從“小而美”的網(wǎng)超升級為“大而全”的平臺。
按照于剛回憶，當年，1號店創(chuàng)業(yè)計劃書上的第一句話是：“用先進的技術平臺創(chuàng)造價值。”類似的話，恐怕其他B2C玩家也都說過，知易行難，真正的踐行者又有幾家?大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。
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