3月5日，家樂福集團全球副總裁、中國區總裁兼CEO唐嘉年(ThierryGARNIER)在上海家樂福集團總部召開包括中國商報記者在內的小型媒體溝通會宣布家樂福中國此前低調暗行1年半有余的戰略計劃。
采購“集權”六大區域采購中心
唐嘉年宣布，家樂福將全面實施全新的采購和物流的組織架構，即目前全國的24個CCU(城市商品采購中心)將合并成6家大區采購中心，采購中心大區城市位于沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，6家采購中心分別對應和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區域。
這意味著，家樂福中國在入華20年后開始一場從后端“商品采購”——零售業車輪的主軸來驅動公司整體業務進行巨變的革命。
簡單而言，家樂福中國將實行采購和門店管理運營的分離，此前在華縱橫20年的CCU城市采購中心體制將再次“集權”，新成立的6大區采購中心將承擔起此前散落在全國24個城市的家樂福中國的商品采購權，而6大區長將不再兼責商品采購而只是全心投入門店運營管理。
自從1995年進入中國市場以來，家樂福此前一直實行的單店分權、店長責任制的“分權制”管理模式，這讓家樂福門店享有在采購、管理運營、營銷等充分的靈活操作的權力，使家樂福成為入華外資零售商中獲得最快發展的“領頭羊”，但“分權制”也使家樂福整個系統的管理和執行有些混亂，并隨著家樂福門店的規模擴大而不斷加重貪腐等負面影響。
2006年，隨著當時的家樂福中國區總裁羅國偉的空降，家樂福中國開始“集權”變革，成立新的CCU部門，將商品采購權從店長手中收歸區域采購中心進而收歸總部，當時輿論稱之為“集權制改革”。雖然集權制改革填補了單店分權模式暴露出來的管理漏洞，但家樂福中國此后卻因此走上了綿延很長一段時間的陣痛期——當其時店長不滿權力收縮，導致門店業績下滑，店長壓力陡增，門店也被詬病為因采購收歸導致體制僵硬、缺乏靈活性和競爭力。
唐嘉年分享的數據是，CCU從一開始成立時不超過10家，如今規模歷經調整后目前為24家。
“這樣的安排有三方面好處”，唐嘉年在接受中國商報記者專訪時表示，其一是為建立家樂福的物流保障體系，改善現有的由供應商送貨上門的供應鏈網絡變為配送中心物流模式，提升供應效率；其二是能發揮集中采購的優勢，加強商品采購業務的專業性；其三是實行采購和門店管理運營分離，能讓此前家樂福兼顧采購和管理運營門店的區域經理將商品采購的職責讓渡，成為專業的門店管理運營者，而讓區域采購中心專司采購，既讓商品采購更高效、專業，也同時保持采購運營的本地化。
“未來，6個大區的區長將可以全心投入門店運營管理，商品采購集中交給6個大區的CCU，彼此專業、高效地提升門店運營和購物體驗。”
唐嘉年在回答中國商報記者提問時表示，家樂福新的采購組織架構將在4月2日前全部到崗到位，而早在兩年前，家樂福中國已經開始組建供應鏈團隊。
開建物流配送體系
去年6月，家樂福中國在江蘇昆山開設了家樂福中國的第一家物流配送中心，現在已經開始為覆蓋華東大區的60家大賣場門店進行了配送。
眾所周知，與家樂福的采購由CCU擔負一樣，此前家樂福在中國一直實行的是大部分商品由供應商直接配送到門店，并沒有類似沃爾瑪模式一樣的自建物流倉儲配送中心(DC)，后期也僅有少部分商品會在分撥中心迅速被轉配到門店。昆山物流配送中心的建立意味著家樂福中國開始改變其核心的物流配送模式。
而今年內，家樂福中國還將在成都、武漢、北京或天津再開設3家配送中心，前兩者已經選址完成，而到明年，家樂福還將在東北大區和華南大區再新設2家配送中心。
唐嘉年說，到明年年末，家樂福中國6大區域都將開始逐步設立物流配送中心，開始一個全新的、先進的供應鏈體系。
力度不亞于系統全盤再造的物流變革的大棋是為了什么？唐嘉年坦言，是為家樂福中國已經開始和未來一兩個月后將開始的鄰家便利店業務和電商業務。
去年11月，家樂福在上海黃樺路開出其中國的第一家便利店——easy家樂福，此次，唐嘉年首次公開表示，對easy家樂福的運營結果表示滿意。
“目前的運營測試數據顯示，我們的方向是對的”，唐嘉年說，今年家樂福將很快在上海地區開出新的這種貼近社區、貼近家庭的小型鄰家業態店。不過，唐嘉年拒絕透露具體的門店計劃數，但其告訴中國商報記者，后續的easy 家樂福便利店在保留餐飲、具有小型雜貨店的特色的同時，還將嘗試將生鮮引入easy家樂福。
而最值得一提的是，easy 家樂福便利店還將成為家樂福中國撬動電子商務計劃的關鍵一環。唐嘉年此次也是首次公開透露，家樂福中國在未來1-2個月內將開始電子商務業務，而家樂福此前關注兩三年有余卻一直按兵不發的電子商務計劃將落腳在強化和家樂福實體門店建立起強聯系的O2O模式上，easy家樂福便利店由此將成為家樂福O2O電子商務閉環中線下配送中心、自提中心的一環。
按唐嘉年的介紹，家樂福中國的電子商務網站將由其公司自建，采取穩健的自建自營的方式試水線上市場。唐嘉年認為，盡管目前電子商務炒得很火熱，但是目前整個電商業界都還沒有解決“電商利潤無法覆蓋物流成本”的問題，只是一味的導致虧損越來越大。家樂福的電子商務戰略將著眼于利用大賣場、便利店的門店來降低配送成本。“電子商務將作為家樂福大賣場的延伸，”唐嘉年表示，家樂福電子商務模式將是以門店為依托的O2O模式。
而為了落實新的組織架構和物流采購體系的戰略調整以及電子商務、便利店等新業務的擴張，家樂福中國區新設立了一個全新的崗位——首席運營官，直接向唐嘉年匯報。
電商便利店新業務落地
2014年全年，家樂福中國只開出了11家大賣場門店和1家便利店，新店數遠少于此前保持的年均20-25家的拓店速度，對此，唐嘉年表示，他堅信大賣場在中國還是有很多機會，2015年家樂福大賣場也仍將保持強勁、優質的發展，并且進入更多新的城市，尤其是三四線的中小型城市，未來仍將保持年均20家左右的擴張業態。并且，2014-2015年度，家樂福全國將計劃投資整體改造和升級75家左右的門店，同時在生鮮運營項目上加大投入，并進一步結合2000萬家樂福會員構筑下的會員大數據來優化營銷能力。
唐嘉年表示，家樂福中國整個大的戰略是希望3年后在中國能進入到100個城市，采購中心的調整不僅不會裁撤員工，還會新增3000個員工的崗位。
近兩三年來，家樂福中國以“大賣場中國教父”的領頭羊姿態到固守遭遇多業態沖擊和消費變化的大賣場業態，在沃爾瑪、大潤發等大多數零售競爭對手悉數擁抱電子商務邁上轉型道路時，遭受諸多未能與時俱進的質疑，并對家樂福未來的中國勝算產生擔憂，但其遲遲不發力的原因就在于其自身缺乏物流供應鏈體系的桎梏。顯然，時日至今的發力，家樂福中國已是想明白了這些問題，并開始從根本物流采購模式的變革上著力，業內人士認為，方向是對的。
但是，其物流體系的建立顯然非一日之功，電子商務也在大部分業內人士看來格局初定，便利店業態短時間如何迅速建立規模效應等一系列問題都還等待家樂福的改革落實。
不過，窮則變，變則通，此前一直徘徊在十字路口的家樂福終于開始變了。
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