平臺邏輯：線上有順豐優選保證貨品，運輸是順豐的優勢，線下是延伸到社區終端的嘿客，順豐要打造的是一個打通線上購物與線下投取的平臺，企圖構建新型購物模式。
可能陷阱：順豐天然缺乏做門店、和消費者直接打交道的基因，沒能正確掌握消費者心理，想把太多業務裝進嘿客。結果，嘿客最搶眼，也是唯一比較靠譜的業務，還是“快件自寄自取”。
正能量的行為有兩種，一種是燃燒自己點亮別人，這是道德向信仰的升華，是最高境界；一種是方便別人成就自己，這是互利，是正確的商業之道；其他諸如忽悠別人而自己漁利，甚至自損三千的，自然不在正能量之列。
在商言商，2014年5月，順豐推出嘿客，除了承載順豐站點的功能外，還有數碼、服飾、預購、水電繳費、電話充值等便民服務，網購線下體驗O2O，甚至還有個神秘的金融服務。順豐對嘿客的定位顯然不是個多功能的站點，而是社區活動的物流中心。順豐這么個龐然大物，布局O2O，讓整個市場嘩然，可想象的戰略布局，似乎讓別家都無路可走。大家都不禁發問：嘿客，你究竟準備做哪般？ 而嘿客上線大半年后，大家忽然發現，嘿客好像沒有想象中的那么恐怖，很多消費者甚至不知道該如何使用這個就在家門口的電商終端。
嘿客怎么玩
要研究順豐嘿客，必須先看看與之配合發展的順豐優選的業務發展與布局：
2012年，順豐優選正式上線，在北京區域全品類配送，積累數據。2013年，從年初的上海、廣州、深圳三個城市擴張到覆蓋全國的常溫配送，還整合基地，打造直供平臺，建造讓生鮮產品直供電商平臺的渠道。2014年入駐京東，實施多平臺戰略，開始尋求增量，降低自己的營銷費用。
2014年，順豐嘿客啟動，借便利店全線布局社區末端，從嘿客的功能來看，無論是O2O，還是末端配送，都是服務于順豐優選這一大戰略的一個環節，而優選又是采用順豐自己的“順豐冷運”。所以，將嘿客理解為冷鏈末端一個很重要的節點更為恰當。
2014年下半年，嘿客接連推出開放平臺，啟動新冷庫，并在三四線城市加強拓展，布局全網冷鏈，打造“順豐冷運”，繼續尋求增量，力圖讓更多的業務量利潤來支撐前期的硬件投入。順豐優選總裁李東啟指出，順豐推出優選，開始做電商的真實意圖，在于積累生鮮冷鏈的經驗和延伸產業鏈，“從優選出發建立在倉儲和配送末端的經驗，未來可能成為集團新的增長點之一”。順豐依托大量來自優選的生鮮配送訂單，積累和發展了冷鏈配送的經驗，大量投資溫控類的資本，并為自己和其他電商提供冷鏈遞送服務。
必然：一個節點的實驗
在物流行業，有一個“先有雞，還是先有蛋”的窘境：但凡優質物流的運行，都是需要大量資產支持的（優質的設備和運行管理），而巨大的前期投入，又需要很大的業務量及利潤來支持。尚處于發展階段的中國物流企業，往往沒有優質的設備和設施支持搶占足夠多的訂單，難以產生足夠的利潤以維持資本投入。沒有良好的用戶體驗，中國的消費者也不會養成依賴物流的消費習慣，如何打破這個窘境，很考驗各個物流企業的智慧和魄力。
很顯然，順豐一直在嘗試，從未中斷。順豐是一個不想給電商打工的快遞企業，一直想利用自己的絕對優勢對抗與融合。眼下采用的方式是先創造需求，產生足夠的業務量以養活自己的冷鏈業務，再以成熟和優質的冷鏈運送能力支持自己和其他電商的運輸需求。
順豐包裹業務的時效在國內無出其右，不論本土還是外資快遞及物流企業。憑借這一核心優勢，順豐能在物流這一層面上與電商進行碰撞，相互依存，而為了避免在與電商的業務中完全失去優勢，順豐也開始面向訂單來源的電商行業，進行后向整合。
未來的購買模式，極可能是這樣的：快遞公司取代消費者，將億萬消費者花在去商場和回家路上的、零散的、隨機的時間和人力整合起來，并對其進行排列整理，用快遞公司的力量去取代，完成“商店——家”的運輸。商場不再是進行實物買賣、物流交換的地方，而只是展示、交易、進行信息流和現金流交換的地方，現金流甚至都可以在線上交換。
這一切，最終都歸結到了嘿客這個話題上來。很明顯，從順豐的整體布局和發展上來說，嘿客就是整個大環中的一個“節點”，一個順豐冷鏈業務末端遞送的節點。順豐為了尋求節點的解決方案做過許多嘗試。
順豐在2011年便開始與現有便利店（7-11、千惠等）合作，積累一定末端節點的運行經驗。但由于依附于他人，自主能力極為有限，除了降低一定末端配送成本和減弱最后公里配送難題外，順豐無法通過該模式創造附加價值，比如溫控、產品推廣。
2012年，順豐為獲得更大的末端節點控制能力，嘗試自己運營便利店，這便是順豐嘿客的前身。但該項目輕視了零售行業的運營難度，且無法滿足對人力和管理的要求。小范圍試行一陣后，要么關閉，要么變成純粹的快件收發點，順豐便利店項目鎩羽而歸。
最后，順豐索性刨除掉零售部分。嘿客出現了。整個嘿客店零庫存，無需考慮上貨、補貨等一系列牽扯精力的部分，只做展示、下單、產品推廣，及之前已有的一些末端物流服務功能，嘿客成了順豐的一個入口端，為順豐優選帶來一定業務量，攤平成本，為之后“順豐冷運”的優質運行帶來硬件保障。
“順豐冷運”現已開放，為其他電商平臺做專業的冷鏈運輸，保證了同行業的蔬果、生鮮產品的運輸質量。在國內，這種規模和標準，還有時效性的服務只有順豐可以提供。布局于末端的嘿客讓原本優秀的冷鏈再優秀一點，讓末端配送的質量更加可控。相較于“干線溫控+落地配”的兩段式服務，擁有嘿客的順豐冷運，全程自己負責，打造一段式服務，并且各個連接環節都有相應的溫控設備，不會發生溫控的空白環節，以至于整體效果遇到難以逾越的短板。
啞然：走樣的末端節點
前文說過，嘿客無法依靠類似便利店的實體業務，而是靠順豐的遞送能力。所以一個提供線上線下購買、速遞送達的商業模式很值得嘗試。順豐希望能推出一個新的消費模式，打造新的平臺，讓消費者產生新的消費習慣?，F在淘寶確實方便，但缺少的是什么？就是實物的體驗和高品質的遞送服務。嘿客想從這個方向切入進來，并繼續深入挖掘到社區的消費能力。
嘿客的服務也可以分為兩類，一是為優選服務的（線上）：包括平臺推廣、合作伙伴的產品廣告、現場下單，加速消費轉換率、O2O線下端口，加速消費習慣的培養，告訴消費者他們要的。二是為冷鏈服務的（線下）：溫控—冷藏、冷凍設備成為嘿客標配；儲存—降低配送失敗率；自提—降低最后一公里配送成本。
但從經營了大半年之后再看，大家一直吐槽和詬病的就是，走進嘿客茫然不知所措，只好小心地問客服，得到答案后，似懂非懂地“啊……啊……”然后，離開。所以，嘿客的構想是將購物流程變簡單，但事實卻是更復雜。
嘿客最初帶來的眾多服務內容，現在再來看，也就“快件自寄自取”比較靠譜，其他像“商品預購”，通過海報、PAD展示等，讓人感覺很突兀，中國人現在的消費習慣是要么到實體店選購，要么網上下單家里等快遞，這種“海報+PAD”的方式讓中老年人有種“傳統+高科技”騙人的感覺。在店面購買消費，還是要網上下單，給人的感覺更多是為順豐優選進行實體推廣。店內有與商品對應的二維碼，但商品種類不多，需要瀏覽詳細信息還是要到網頁瀏覽。
即使在國外通行的目錄式銷售，放在國內都有待驗證；“網購線下體驗”、“JIT服務”是方向、是未來，但關鍵是你的線上能力，如果豐富的商品、可比的價格、買家的評價等，都不到位，什么體驗都是空話；至于“金融服務”、“便民服務”等增值、引流項目，則是大樹主干長出后生出的分支，現在只能說是想象；革命要有火種，你的客戶、你的粉絲是誰？他們要什么？總之，現在的順豐嘿客連很多專業人士都沒看懂，看似簡單，卻不夠簡單、不夠極致。O2O沒有什么神秘，你可以不讓人尖叫，但不可以讓人尷尬和不懂。
而且，新興的消費模式或平臺是需要投入，但任何商業模式都需要符合市場的規律。嘿客店面成本高，單店所帶來的訂單，和相同面積的便利店所產生的單位收益完全無法比較，所以一直是虧損。
順豐嘿客想打響品牌，培養消費者新的消費習慣，結合自己的配送優勢，將末端配送難控制的新鮮蔬果送到消費者手里，順帶主推紅酒、奶粉、電子產品等高附加值商品。但高成本所帶來的虧損，讓順豐只能利用嘿客作為配送流程服務，以消減物流成本。直接結果就是，讓嘿客成為了末端配送的小型分撥中心、自提中心。當然，代收快遞的地方可以降低一部分末端配送的成本，但僅就這單一功能來說，物業和儲物柜或許是更好的選擇。嘿客還有一個最大的尷尬就是，大部分需要自提的消費者，都是因為在淘寶購物而產生的包裹，而淘寶上大多數買家、賣家的物流首選，都不是順豐。
嘿客確實是一個很大的噱頭，但與其相符的用戶體驗卻沒有達到。嘿客與普通電商的一大差異，本來就應該是實物體驗，但大多商品在嘿客是沒有實物展示的。如果要走實物展示，那嘿客成本會進一步飆升。
順豐嘿客的出現，最終是為了推廣社區消費平臺，其本來的規劃是貼近高檔成熟小區的，但單店的盈利能力有限，運營需要公司補貼加上預算不夠的原因。很多嘿客沒能選到足夠好的位置，原本就是為了挖掘社區線上消費的新模式，地段的改變導致消費人群也就大大不同。
期待突圍
順豐嘿客到底應該完善末端物流？布局社區O2O？還是一箭雙雕合二為一？快遞自提引流，社區O2O開花。這事兒當然不可簡單而論，現在經常講“閉環”，那是要有落地的生態邏輯，落空了就成了“上環”。
從市場端來看，快遞自提據說目前占比不到20%，而且可能校園占據相當比例（可以理解為非社區O2O目標客戶），規模尚小，末端物流問題其實更多是體現在物流、電商一端。所以，目前快遞自提引流有限，而末端物流是需要一套相對獨立的解決方案，像阿里、亞馬遜合作店模式就比較務實。
順豐要做社區O2O，要看兩點：首先，目前市場有多大？其次，社區O2O的落腳點雖然是在末端物流（也可以將它看做新消費的入口），但關鍵點目前來看似乎不在這里，商品品質和送貨速度相較之下，大家還是更看重貨物品質，這恰恰是順豐的短板，所以這里的1+1就不一定大于2。要想知道這個大家現在已然知曉的結果，并不一定要一次直接開500家、2000家店試水，做個App就可以快速試錯，順豐在這里卻顯得有錢任性，也難怪粉絲糾結。
順豐當然也看到了開店的高成本，若只做快遞最后一公里的承包商，顯然讓人欲哭無淚，順豐自己也在期待突圍。
最直接的成本收回思路就是廣告展示，順豐通過優選，配合嘿客平臺，為制造品牌供應商進行廣告推廣，可以產生收益并降低成本。在嘿客和順豐優選的所有產品，都是有實際生產品牌的，和淘寶的廣大產品不同，這些供應商可以，也愿意支付推廣費用。如果順豐可以幫它們占據更多的市盈率，并加快銷售速率的話，良性的合作關系會迅速建立。
其次，是生鮮市場。
但凡需要保存，都會有一定的風險。各種水果菜蔬市場或者海鮮類的商鋪，都存在提供的商品不夠新鮮的可能。順豐如果做到一提起生鮮就想起順豐，那是怎樣的消費概念呢。
生鮮類產品末端配送的不可控性，對品控提出了很大挑戰。在運輸上，順豐可以說是有保證的，產品品質就是關鍵。現在購買都要在菜市場或者超市實物挑挑選選，如果順豐的每次成品控制都很好，那這一“線上消費，線下收件”的模式就可以很快建立起來。
而且，中國城市人口密度很高，且社區消費的模式購買頻次非常高，這里有海量的市場，直達社區的消費模式，能夠成功催生一批高品質生鮮產品供應商，通過直達消費者的快遞模式，跳過中間各層分銷商，跳過中途的儲存運輸風險，直達最終消費者，這也不失為順豐的一個好選擇。
總之，從長遠來看，做嘿客，做平臺，或許是順豐最好的選擇。但在如何打造嘿客的關鍵問題上，順豐確實是做快遞起家，天然欠缺做門店、做零售、和消費者直接打交道的基因，現在不溫不火的狀態也屬意料之中。要完全改變消費者購物模式、徹底串聯“供應商——消費者”，絕對是個了不起，卻異常艱辛、困難的任務，順豐和他的嘿客還有太長的路要走。
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