物流國情與物流之“結”
1978年，原國家物資總局帶領一群專家學者和國企老總去日本考察，將物流概念第一次引入國內，隨后物流在國內市場遍地開花。打那一刻起，中國物流就打上了一個“結”——小、散、亂、差，這是我們的物流國情，幾十年未變。
究其原因，這跟我們國家的國情有直接關系，中國人口眾多，也是一個人情社會，我們從來就不存在壟斷式的消費市場，我們的物流訂單都是以中小制造企業和貿易商的小批次、多品種為主，沒有大的物流訂單就不可能有大的物流企業，這個跟美國是相反的，所以美國有沃爾瑪，而中國卻沒有，美國有羅賓遜，有耶路，中國很難有。
國情和人情我們無法改變，但物流之“結”我們就真的永遠解不開嗎？
我國公路貨運市場格局
我國貨物運輸80%都是由公路來完成的，這個市場體量很大，但目前公路貨運市場高度分散，整個市場規模大約3萬億，其中零擔業務占了30%，約為9000億元，除了順豐和“三通一達”占有約1000億快遞份額以及以德邦物流為代表的網絡快運公司占有約200億外，其余大部分零擔業務還是由眾多中小專線公司在把握著。這些企業80%以上仍在以低價策略生存，導致整個行業準入門檻低，投資強度小，而且受到上下游擠壓和款項拖欠，導致物流老板“跑路”現象時有發生。據央視調查數據顯示，我國物流公司有700多萬家，貨運車輛有1600萬臺（平均一家企業車輛不足3臺），車輛空駛閑置率高達50%。
近兩年跨界物流開始凸顯，鐵老大開始干零擔貨運，順豐、德邦都開始蠶食對方的那塊蛋糕，曾經的3PL老大，國內第一家以“物流”字眼注冊的寶供物流也開始搭建零擔貨運平臺，甚至界內一度傳出“快運和快遞市場未來將融合”這么一個預期。如此種種跡象表明，公路貨運市場競爭日益加劇，整合之路已悄然興起。
3PL與專線公司整合之路
不知道從何時起，“物流整合”成為熱門詞，時至當下，當各種類型的物流整合方式（比如安能的“門店+專線”加盟模式，卡行天下的專線平臺模式，傳化的公路港模式，天地匯的物流“淘寶”模式，運東西的車貨在線匹配模式）初生萌芽并開始獲得資本方青睞的時候，大家才恍然大悟，這就是“互聯網+”思想下的傳統物流行業的變革運動。于是，“我們不先革自己的命，遲早會被別人革命”、“能被整合說明自己還有價值”等說法漸囂塵上。無論如何，整合是必然趨勢，關鍵是以什么樣的方式走整合或被整合之路。
2014年被稱之為移動互聯網元年，也被稱之為物流整合元年。過去一年，誕生了200多個貨運APP，這些企業都想從信息角度去做物流業務的線上撮合交易，必然是死路一條，其一，物流業務沒有產品概念，何來交易？其二，物流業務若沒有線下資源和線下服務與之匹配，那還叫物流？過去一年也開始有企業在全國各地開始“圈地”運動，想從物理節點上去做物流整合，打造020式的物流業態，最終也會棋差一招，他們可曾想過我國小三方和小專線都活得很累，現在又進行“圈養”，還要從他們身上牟利，這些物流單位哪有這樣的支付能力。物流的支付能力一定來自于上游的貨主，來自于整個生產制造業和商貿零售圈，從這點而言，物流整合之路著實太漫長、太遙遠。
破解物流“哥頓神結”的“壓力山大之劍”
物流行業的根本問題一是不標準，二是效率低下。不標準是罪魁禍首，是基礎性問題，不標準導致了產業集中度低，導致了無法集約化，無法機械化、自動化，從而無法高效化。伴隨我國產業結構轉型升級和節能環保的經濟發展大潮，我們認為高效、循環、綠色物流必定是未來新的需求點和增長點，而物流基礎裝備的循環共用也將成為必然趨勢。
要破解物流幾十年的“哥頓神結”，需要找到那把“亞歷山大之劍”，這把神劍不是所謂的物流平臺、物流聯盟或加盟模式，單獨從組織形態上并不能解決物流的根本問題。回到物流的根本問題，我們要再捫住心問下自己，我們物流為什么這么混亂不堪？我們物流成本為什么這么高？我們客戶的物流支付能力為什么這么差？我們物流標準化和集約化之路還要走多久？我們能實現物流機械化、信息化和現代化嗎？物流智能化呢？從根上去思考，從根上去解答，才可能找到那把劍。
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