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我國貨物運(yùn)輸80%都是由公路來完成的，這個市場體量很大，但目前公路貨運(yùn)市場高度分散，整個市場規(guī)模大約3萬億，其中零擔(dān)業(yè)務(wù)占了30%，約為9000億元，除了順豐和“三通一達(dá)”占有約1000億快遞份額以及以德邦物流為代表的網(wǎng)絡(luò)快運(yùn)公司占有約200億外，其余大部分零擔(dān)業(yè)務(wù)還是由眾多中小專線公司在把握著。這些企業(yè)80%以上仍在以低價策略生存，導(dǎo)致整個行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，投資強(qiáng)度小，而且受到上下游擠壓和款項(xiàng)拖欠，導(dǎo)致物流老板“跑路”現(xiàn)象時有發(fā)生。據(jù)央視調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國物流公司有700多萬家，貨運(yùn)車輛有1600萬臺(平均一家企業(yè)車輛不足3臺)，車輛空駛閑置率高達(dá)50%。

近兩年跨界物流開始凸顯，鐵老大開始干零擔(dān)貨運(yùn)，順豐、德邦都開始蠶食對方的那塊蛋糕，曾經(jīng)的3PL老大，國內(nèi)第一家以“物流”字眼注冊的寶供物流也開始搭建零擔(dān)貨運(yùn)平臺，甚至界內(nèi)一度傳出“快運(yùn)和快遞市場未來將融合”這么一個預(yù)期。如此種種跡象表明，公路貨運(yùn)市場競爭日益加劇，整合之路已悄然興起。

3PL與專線公司整合之路

不知道從何時起，“物流整合”成為熱門詞，時至當(dāng)下，當(dāng)各種類型的物流整合方式(比如安能的“門店+專線”加盟模式，卡行天下的專線平臺模式，傳化的公路港模式，天地匯的物流“淘寶”模式，運(yùn)東西的車貨在線匹配模式)初生萌芽并開始獲得資本方青睞的時候，大家才恍然大悟，這就是“互聯(lián)網(wǎng)+”思想下的傳統(tǒng)物流行業(yè)的變革運(yùn)動。于是，“我們不先革自己的命，遲早會被別人革命”、“能被整合說明自己還有價值”等說法漸囂塵上。無論如何，整合是必然趨勢，關(guān)鍵是以什么樣的方式走整合或被整合之路。

2014年被稱之為移動互聯(lián)網(wǎng)元年，也被稱之為物流整合元年。過去一年，誕生了200多個貨運(yùn)APP，這些企業(yè)都想從信息角度去做物流業(yè)務(wù)的線上撮合交易，必然是死路一條，其一，物流業(yè)務(wù)沒有產(chǎn)品概念，何來交易？其二，物流業(yè)務(wù)若沒有線下資源和線下服務(wù)與之匹配，那還叫物流？過去一年也開始有企業(yè)在全國各地開始“圈地”運(yùn)動，想從物理節(jié)點(diǎn)上去做物流整合，打造020式的物流業(yè)態(tài)，最終也會棋差一招，他們可曾想過我國小三方和小專線都活得很累，現(xiàn)在又進(jìn)行“圈養(yǎng)”，還要從他們身上牟利，這些物流單位哪有這樣的支付能力。物流的支付能力一定來自于上游的貨主，來自于整個生產(chǎn)制造業(yè)和商貿(mào)零售圈，從這點(diǎn)而言，物流整合之路著實(shí)太漫長、太遙遠(yuǎn)。

破解物流“哥頓神結(jié)”的“壓力山大之劍”

物流行業(yè)的根本問題一是不標(biāo)準(zhǔn)，二是效率低下。不標(biāo)準(zhǔn)是罪魁禍?zhǔn)祝腔A(chǔ)性問題，不標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)集中度低，導(dǎo)致了無法集約化，無法機(jī)械化、自動化，從而無法高效化。伴隨我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級和節(jié)能環(huán)保的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大潮，我們認(rèn)為高效、循環(huán)、綠色物流必定是未來新的需求點(diǎn)和增長點(diǎn)，而物流基礎(chǔ)裝備的循環(huán)共用也將成為必然趨勢。

要破解物流幾十年的“哥頓神結(jié)”，需要找到那把“亞歷山大之劍”，這把神劍不是所謂的物流平臺、物流聯(lián)盟或加盟模式，單獨(dú)從組織形態(tài)上并不能解決物流的根本問題。回到物流的根本問題，我們要再捫住心問下自己，我們物流為什么這么混亂不堪？我們物流成本為什么這么高？我們客戶的物流支付能力為什么這么差？我們物流標(biāo)準(zhǔn)化和集約化之路還要走多久？我們能實(shí)現(xiàn)物流機(jī)械化、信息化和現(xiàn)代化嗎？物流智能化呢？從根上去思考，從根上去解答，才可能找到那把劍。