今年3月5日，家樂福中國啟動了號稱入華20年以來最大規模的變革，包括加強集中采購、開建配送中心以及上線電商業務等“一攬子”計劃。
在當前這個零售業巨變時代，每家企業都在根據自身情況做出相應的戰略調整。諸多積極求變的企業中，家樂福的舉動最令人矚目。這是因為，首先，作為世界500強企業，在龐大的體制和規模之下做出這樣的變革實屬不易，甚至頗有點“破釜沉舟”的味道;其次，這次變革涉及到了實體零售店競爭力的核心要素：供應鏈!
集中采購家樂福將把在中國24個城市商品采購中心(CCU)重新組建成6個大區采購中心(分別為華東、華北、東北、華西、華中和華南)。為確保這項改革順利實施，家樂福在中國首次設立了COO職位，此前擔任過臺灣家樂福CEO的康柏德將出任這一職務。
構建供應鏈去年6月，家樂福中國在江蘇昆山開設了家樂福中國的第一家物流配送中心，現在已經開始為覆蓋華東大區的60家大賣場門店進行了配送。今年內，家樂福中國還將在成都、武漢、北京或天津再開設3家配送中心，前兩者已經選址完成，而到明年，家樂福還將在東北大區和華南大區再新設2家配送中心。到2016年，家樂福中國6大區域都將開始逐步設立物流配送中心，開始一個全新的、先進的供應鏈體系。
發力電商與便利店家樂福計劃推出新的鄰家業態“Carrefour Easy”便利店，并在中國開展電子商務O2O業務。唐嘉年還表示，家樂福全國將結合2000萬家樂福會員構筑下的會員大數據來優化營銷能力。
記者認為，家樂福推出的“一攬子”變革計劃中，最值得關注的莫過于構建供應鏈體系。集中采購是這些年家樂福一直在推進的“中央集權計劃”的延續，而電商和便利店也只是“小荷才露尖尖角”，唯有供應鏈體系的構建，兩年時間建立并運營6座大型物流中心，這是動真格的。自此之后，家樂福的玩法都變了。
1構筑供應鏈系統：家樂福完成了從0到1的質變
家樂福(專題閱讀)物流營運總監劉順清在家樂福系統工作已經20余年。他告訴，家樂福成都物流中心將于4月底正式投入使用。在2016年，家樂福將有6大物流中心投入使用，這六大物流中心正好匹配家樂福架構調整后的6大區域：華東、華北、東北、華西、華中和華南。
對于大型零售商而言，建立配送中心本是一件很平常的事情。比如，物美集團早就在2009年投資十億元建立了現今的配送中心;華潤萬家(專題閱讀)(相關干貨)在全國擁有數十家配送中心。
但對家樂福而言，建立配送中心卻是具有里程碑的意義，它讓家樂福實現了從0到1的突破。這是因為，由于家樂福之前“門店放權”的管理模式，所有供應商都是將商品自行配送到家樂福門店，家樂福門店就相當于一個小小的倉儲中心，在這種模式下，家樂福并沒有構建配送中心的需求。換言之，這么多年，家樂福一直沒有自己的配送中心，其供應鏈體系一直停留在供應商配送至門店的初級階段。
家樂福一口氣接連建立6家配送中心，這意味著家樂福將進一步加強中央集權，釋放門店內生增長潛力，在供應鏈層面縮短與業內領先同行的差距。
從家樂福配送中心的選址以及供應鏈架構來看，其供應鏈基本實現了“物流為商品服務”的理念：商品采購與大區架構統一、物流配送與商品采購統一，這是其供應鏈的特色。
家樂福物流營運總監劉順清對記者表示：家樂福供應鏈體系最大的特點在于，其物流系統完全是為商品而服務的。物流并非一個獨立的部門，而是在整個供應鏈系統的角度對門店進行商品的支持。從架構上來看，大區供應鏈部門分為商品訂貨部和物流部，這種架構確保了物流和商品的無縫對接，從而真正做到物流為門店服務。
要做企業物流還是物流企業?這是零售企業對其供應鏈部門定位的糾結之處。大部分情況是，物流部門在創辦之初是作為企業服務的，但是隨著成本增加，物流部門開始思考，是否自己也可以賺一點錢。于是逐步從支持部門走向前臺，成為獨立核算的業務部門，滿滿轉型為物流企業。比如物美集團的供應鏈部門嘗試社會化物流，一年能為物美創收數千萬元。
記者認為，家樂福對這個為題還是看的比較清楚，它將自己的供應鏈很本分的定位成為門店服務的機構。這使得它全心全意將目標鎖定在優化門店庫存、增加商品新鮮度和品相的豐富度。
從一些數據也可以看出家樂福物流中心的這種清晰定位。劉順清表示，家樂福配送中心”直流“商品比例最大到30%-40%。據筆者了解，物美集團的商品“直流”比例高達90%，而沃爾瑪、大潤發等也在70%左右。
“直流商品比例越高，對配送中心來說是一件好事情，加大了庫存周轉率，KPI比較好看。但對門店來說會加大后倉的庫存，對商品的訂貨系統和門店運營管理帶來較高要求”。一位供應鏈專家表示。
2實體“更實”，家樂福將挖掘門店內生增長力
不久前，記者發布的一篇文章表達這樣的觀點：線下更實，線上更虛。具體來說，就是實體企業正在加強經營管理水平，回歸零售本質，找回喪失已久的實體店“武功”;而線上企業則更加互聯網化，用互聯網方式整合服務，變得更輕資產模式。
家樂福當屬實體“更實”的典型代表，它正在通過一系列變革找回實體店內生增長力，而構建供應鏈系統則是實現這一目標的主要抓手。
記者認為，不能孤立來看家樂福的供應鏈建設，而是應將其放到其“中央集權”這一大格局中來解讀。這些年來，家樂福不端加強總部對門店的管控，從當初成立的CCU到將CCU進一步合并成6個大區的采購中心，并與區域總部合并，可以看出家樂福一改之前的做法而走向集權。
以商品采購為例，家樂福將供應商分為四類，一二類屬于全國性供應商;三類屬于大區級別的供應商;四類則是當地城市一級的供應商。其中一二類的供應商談判和商品采購由家樂福中國區總部對接;三四類供應商則有大區采購中心來對接。商品的采購和訂貨權均回收到大區總部一級。
可以看出，中央要加強對門店的管控，一個強大的物流配送體系是必不可少的，否則門店的競爭力就無法保障。因此，構筑供應鏈系統，是家樂福的當務之急，也是其推行“中央集權”的充分必要條件。
家樂福物流營運總監劉順清亦表示，家樂福構筑供應鏈系統的目的就是，其一優化門店庫存;其二增加商品品相豐富度和商品競爭力。這意味著，在零售業大環境低迷時代，家樂福將業績增長的重心放在了既有門店的可比增長而非新開門店的增長，像之前那樣的“野蠻生長”時代早已經過去。
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