書籍背景：
由著名經濟學家吳敬璉、馮國經、樊綱、魏杰任學術顧問，由著名流通經濟學家、物流與供應鏈資深專家丁俊發研究員任主編，由北京中物聯物流規劃研究院《丁俊發工作室》、浙江供應鏈協會、香港馮氏集團、青島日日順物流有限公司、華瀚（上海）數據科技股份有限公司、《現代物流報》共同策劃，并組織國內知名高校、研究部門、知名企業參加編寫的《中國供應鏈管理藍皮書》，在2011年首次正式推出，每年一本，填補了國內空白，受到經濟界、企業界、學術界，教育界的廣泛關注與熱烈歡迎，成為全面了解國際與中國供應鏈管理發展現狀以及優秀企業供應鏈管理案例的必備讀物。對政府經濟部門、企業供應鏈管理部門、中外投資者、物流與供應鏈管理院校、研究機構和培訓機構等都具有重要的參考價值和研究意義。
在總結2011年、2012年、2013年、2014年《藍皮書》經驗的基礎上，2015年5月底，由中國財富出版社出版的《中國供應鏈管理藍皮書（2015年）》有一些新的特色，比如由德國和日本專家參與理論編寫，使《藍皮書》進一步國際化與開放化。
新書目錄：
《中國供應鏈管理藍皮書（2015）》主要內容如下：
一、理論部分
第一篇 中國全球供應鏈體系戰略研究（由丁俊發、王輝、董天勝撰稿）（本章可試讀，昨日萬聯網官方微信wanlinkcn已分享）
第二篇 工業領域物流與供應鏈管理研究（賀登才、張曉東等撰稿）
第三篇 互聯網金融商業模式研究（由胡躍飛、金曉龍、梁超杰等撰稿）
第四篇 中國商品批發市場供應鏈體系發展思考（由任興洲、王微撰稿）
第五篇 用供應鏈思維構建國家經濟和區域經濟（由魏際剛、陳金曉撰稿）
第六篇 全球供應鏈——來自西方的視角對世界供應鏈解讀（由德國專家雷馬赫撰稿）
第七篇 日本城市共同配送的理論和實務（由日本專家丹下博文撰稿）
二、案例部分
案例一 上海安吉：海通物流“一體化”汽車物流供應鏈管理模式
案例二 深圳創捷：構造產業互聯網+供應鏈金融生態圈的商業模式
案例三 1號店：大數據驅動供應鏈實施（詳見今日萬聯網微信分享，見下文）
案例四 宏偉供應鏈：核電行業供應鏈管理的創新與應用
案例五 上海鋼鐵交易中心：鋼鐵電商供應鏈探索歷程
案例六 九好集團：打造從供應商到客戶三方共贏的供應鏈平臺
案例七山東郵政速遞：打造中國重汽生產供應鏈優化模式
案例八 京東商城：“自建物流體系”的供應鏈管理模式
案例九 銳特信息：與TCL速必達聯手打造O2O供應鏈管理服務創新模式
案例十 蘇州南環橋：農產品從田頭到餐桌的供應鏈集成
案例十一 歐浦鋼網：“實體物流與電子商務”雙驅動供應鏈集成服務商
案例十二 余慈物流：用供應鏈思維打造化纖生產供應鏈升級版
案例十三 安徽商之都：數據分析模型優化供應鏈管理
案例十四 一達通：外貿綜合服務平臺——電商金融新業態
案例十五 太原鋼運物流：與太鋼深度融合的供應鏈物流服務實踐
章節試讀：
案例三 1號店：大數據驅動供應鏈實施
1號店董事長于剛在2014年全球供應鏈管理峰會上講道： “零售不管前端是什么樣的模式，通過什么形式展示商品，是在線上還是在線下，還是什么營銷手段，但是它的實質是什么呢？它的實質就是把顧客想要的商品在他想要的時間和地點，保質保量的送到顧客手中，這是零售的實質，這一切不是靠前端完成的，最后還是要靠供應鏈管理，所以供應鏈管理應該是零售一個核心的競爭力。”
從戰略思維上看，1號店和競爭對手有共同的看法，供應鏈管理將是任何零售電子商務的核心競爭力。但是，1號店作為以食品、百貨為切入點的綜合類電子商務零售企業，商品是大眾所需，購買頻次高，黏性強，獲取顧客比較容易，而且都是一些忠實顧客。但從供應鏈角度，因為商品比較大，比較重，毛利不高，保質期短，易漏易損，各種各樣的問題，所以1號店的供應鏈管理更為重要，也要求必須有自己的特點，這種突破將成為公司依賴的競爭壁壘。
綜合以上因素：1號店一直將供應鏈體系建設作為公司發展的核心手段，并且取得了很好的成績。例如，庫存周轉周轉期初大概在60多天，后來逐漸改進到50多天，40多天，30多天，20多天，到現在已經到了18天，今年的目標是做到15天。而傳統的零售大概需要30天左右。倉庫內平均揀選一個DO的時間是50秒左右，但是平均每個DO的SKU約為10個。這個數據約為京東每個DO的6倍；而類似垂直電商基本每個SO約為1個SKU。這些背后就是我們對供應鏈管理工作進行深耕細作而取得的。以下我們可以詳細解析其中的案例及其原理。
供應鏈管理的運作模式
對供應鏈管理而言，我們必須了解其組織原理以及其構成模型；在此基礎上形成有效的理論優化思維，借助先進的IT智能以及相關設備技術，達到優化效果。一般情況下，供應鏈模型可以表示為下圖：
從本圖可以看出，商品從制造端流向客戶過程中需要層層轉移，而轉移就意味著成本；上圖僅表示最理想情況。事實上制造商和批發商、批發商和零售商又有可能有多級轉運。轉運過程中運輸費用、物流裝卸、進入庫操作都會形成商品的成本構成。到零售端，零售商的店面租金、工作人員也形成商品的成本。這些成本將最終轉嫁到消費者身上。其成本線和價值流相比，成本容易在價值傳遞過程中不斷疊加，大量價值損耗在非增值工作項目上。
電子商務的誕生將顛覆類似傳統的供應鏈體系，本質就是縮減非增值環節，利用高效IT技術為支撐，形成既能快速響應又能規模效應的供應鏈體系。電子商務供應鏈模式可以從下圖表示：
通過對比，我們可以發現傳統和電商的零售供應鏈體系中成本構成的區別。
當然，從實際過程中看，電子商務模式往往沒有達到以上的理想程度。這也正是以下案例中，1號店通過不斷努力，來改變其中存在的問題，優化供應鏈模式。
1、SLC
SLC是為了實現對前端物流的整合（即供應商到1號店物流中心），由1號店協助管理，第三方提供操作，將供應商庫存管理納入1號店庫存管理體系的服務。其全稱為供應商物流中心（supplier logisticcenter）。從目前電子商務發展速度來看，無論建多大的倉庫，都無法滿足日益增長的SKU和銷售量。1號店目前已經擁有將近40萬平方米的倉庫，但是商品仍然不斷增加。SLC的方案就是基于這種背景而產生。
SLC的物流模式表示為下圖：
其實質的效果等于把大量的供應商集中到了1號店物流中心附近，這種改造可以達到如下目的：
1、提高庫存周轉率，降低庫存周轉天數
2、從本質上優化合作模式，提高收貨效率。
3、提升庫存保障能力，減少脫銷的沖擊。
2、托盤共用體系
托盤公用項目，又稱帶板運輸項目，是指1號店與托盤供應商以及上游供應商聯合，優化作業模式，采取托盤共用的模式，供應商送貨時直接將商品和托盤一同交接給下游，實現上下游標準化運作，提高了90%的效率，降低了50%的貨品破損。其原理就是本文開始論述的“渠道”內的作業成本。這部分成本在學術界稱為非增值項目。托盤共用體系可以有效解決這一問題。一般來講不同業務單元（例如供應商和中間商或1號店）進行貨物交接會發生如下成本：貨物裝卸、貨物清點或檢驗、貨物入庫、以及貨物再轉移。這些成本大多和作業單位相關，并呈線性關系。如果以箱為單位，那么成本和箱數線性相關，如果是托盤就是和托盤線性相關。而且托盤可以利用機械作業，節約人力。這就是托盤共用體系的本質所在。在1號店這種運作模式可以用如下進行圖示：
1號店通過實踐托盤共用體系，單對供應商而言，提供了如下價值：
1、更寬松的預約時間
2、綠色通道
3、搬運工具
4、驗貨方式
3、一起送
一起送是1號店又一個為前端物流整合而形成的方案。對照托盤體系項目來看，托盤一般是指在某個供應商合作形成，一起送突破了這種界限，將難以形成規模的供應商集中起來，1號店負責采購或推薦一批具有可靠質量的物流商，來做集中貨物的工作，并運輸到1號店物流中心。回到最開始的圖解，類似完成了如下過程改變：
這種模式的誕生可以為以下兩種供應商帶來價值：
1）直送1號店但規模不大
2）通過轉運送貨至1號店
1號店通過這種模式取得如下成果：
1、1號店和供應商的溝通成本：
供應商約物流商送貨通過郵件預約，物流商與1號店倉庫預約也是通過郵件，這種郵件交流往往會形成遺漏或者反饋不及時的問題。1號店通過自身強大的系統研發平臺，專門設計了與之匹配的系統（supplierportal簡稱SP）。1號店的系統通過將線下資源數據化，形成了供應商/物流商與1號店的實時反饋。并且這種反饋機制一般由系統完成，完全不需要人工干預。且能做到科學、精準。1號店在預約系統的優化上已經多達30多次優化，就是為了讓系統能最大化減少人力工作。這個系統時供應商、物流商免費使用，和1號店交互的平臺。
2、對采購訂單的實時狀態反饋
供應商沒有系統查詢自身發出訂單的作業進度，同時，1號店也無法知道供應商是否及時響應了采購訂單。1號店每天有大量的采購單發出，靠人工監控訂單的執行情況基本是不可能的。在SP平臺上，這些信息都可以隨時更新，并提供給決策人員查詢。
3、送貨和倉庫預約的矛盾化解
在該模式未形成前，供應商預約送貨時間都是線下人工管理，供應商不愿意學習登陸1號店的SP系統，倉庫提前不知道物流商送貨以及他們要送達的貨物量，或者需要依靠物流商郵件后才能知道貨物的具體物流信息，因此物流商經常在固定預約時間內無法預約到合適的送貨請求，而1號店無法判斷預約的條件。如供應商預約半天時間是否合理。
4、規模效應形成（上文已經論述）
4、Cross Dock
CDL物流英語全稱CrossDockingLogistics，簡稱：CDL。物流因沃爾瑪而出名，作為一種先進的物流配送戰略和運作模式在西方發達國家已獲得成功應用，與其他配送戰略比較，CDL物流配送戰略可以在時間、空間和成本上獲得利益。“CDL物流實質上是在收貨和發貨之間直接地運送商品，取消了商品儲存和選擇的步驟。在發貨區域，商品經過一個傳送帶直接流向每個拖車；在收貨區域，產品從卡車上直接移到CDL物流傳送系統。”
一般認為，在CDL物流系統中，倉庫充當庫存的協調點而不是庫存的儲存點。在典型的CDL物流系統中，商品從制造商達到倉庫，然后轉移到零售商的車輛上，進而盡可能快地運送給零售商。商品在倉庫中停留的時間很短，通常不超過12個小時。1號店目前采用的CDL模式為終點站型。終點站型CDL物流(terminalcross—dockingLogistics)，即根據即將離開的運貨卡車對訂單進行分類和合并。這種類型的CDL物流要求從兩個或多個制造商或分銷商收到的訂單能夠同時發送到另外一個地點。終點站型CDL物流的特點是對到貨的時間和欲發送的指定地點有嚴格要求。
一般來講，1號店多以上海、廣州為中心，將終點站設為武漢、泉州、成都等前置倉庫。CDL模式的益處相對簡單，其在1號店的效果也體現出了其核心優勢：即供應商送來的貨品不經過入庫，直接送往發貨區域或送至目的地的車輛上。但是1號店的CDL模式也有很多不同，主要是基于1號店內部的運作具體環境而言。例如這種CDL模式使用條件、考慮因素、相關團隊如何配合的問題。
1號店的CDL主要是圍繞PMS為指令中樞，任何作業團隊接受PMS系統命令，完成任務。下面以武漢為終點站為例，解釋智能IT技術在1號店CDL模式下的使用過程。首先，1號店采購人員或系統發出采購需求，這個采購需求可能有多個供應商可以滿足，PMS首先需要根據系統內的相關數據選擇采購對象。綜合成本，到貨期等因素，假如選擇上海某供應商作為采購對象，那么PMS還需要根據調貨時效以及車輛配置因素判斷是否走CDL模式；例如進口食品為核心商品，走CDL時效過長，偏向于直接調撥。然后，PMS如果經過大量計算，確定本次采購采用CDL模式，本次采購類型就會有對應的標識，這種標識會同時傳給WMS系統，WMS人員將從系統中體現本次訂單收貨的特殊性（只接受、不入庫）；同時TMS接受到運輸任務，可以根據計劃做運輸資源配置。最后：TMS可以發出在途過程信息，這個信息也會給PMS并展示到采購負責人員，如果中間出現異常，可以進行臨時干預。
由此我們看到，1號店實施CDL模式是應用了大量IT技術支持，否則CDL也可能帶來大量庫存（供應商提前期是增加的）或者缺貨成本的上升。這種模式最大化實現了集中采購，同時減少了直接從上海倉庫調撥的業務模式。為上海倉庫降低了壓力。全局上壓縮了成本。
1號店利用大數據驅動供應鏈
互聯網時代帶來了環境特征就是高度的不確定性，自從2009年以來，每年雙11演繹著新型的“曲棍球棒”效應。今年雙12又被市場所開發……。1號店目標是面臨這個不確定的市場提供最好的客戶體驗，這就是對供應鏈的深度挑戰。
1號店目前擁有40萬平米的倉儲物流中心，可以提供300萬SKU供約7000萬用戶選擇。1號店的供應鏈工作人員需要對這些商品的采購、庫存、零售、送貨、退貨等等進行管理，這每件看似獨立的事件又在內部有很多關聯因素。這對1號店的供應鏈人員提出巨大的挑戰：
挑戰一：數據大而雜，供應鏈人員很難分辨海量數據的重要性排序。管理人員會擁有很多的報表，很多的質量數據、效率數據；業務愈加精細管理，就會收集越多的數據；最后造成大量、復雜數據中，失去焦點，甚至忽略重點、舍本逐末。
挑戰二：由于供應鏈本身的復雜性，工作人員面對的數據基本是從局部獲得；很難得出決策信息。管理人員往往從某些點或者局部取得了數據，但很難得到結論，例如效率要和成本綜合看，自己的效率要和同行對比才能看出優劣。
挑戰三：數據沒有有效的對比分析，工作人員無法決策是否要有專門的行動以應對。例如，對1號店來講有些數據是合理的，例如10%左右的拆單現象。有些是暫時的，同時；有可能是采取行動馬上見效的，如我們發現倉庫存貨有一定比例的高庫齡商品，如果能知道這個比例已經大大超過歷史水平，就說明需要采取行動。
面對這些挑戰，以及每天形成的海量供應鏈相關數據，這些數據從流程時效的，到作業成本，到質量描述，又包括了不同的作業單位。1號店將以大數據的思維去驅動供應鏈創造高績效。為此，1號店成立了專門的供應鏈大數據分析平臺，這個大數據平臺的主要目標是：第一：把供應鏈的海量數據進行萃取、組合；從視覺上圖形化，讓管理人員快速、并作出正確的決策。第二：利用大數據相關性思維挖掘供應鏈各因素之間的管理關系，每個變量的值和相關變量的相關情況，給決策者全面的、系統的思維。第三：利用強大的數據實時監控功能，對供應鏈活動的戰情實時可視反饋，及時控制正在糟糕的活動繼續發展。第四：綜合評估供應鏈改善過程中所實時的策略，數據說話，導向下一步提高（如：2015供應鏈可視化平臺規劃）。
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