走進蘇寧雨花物流基地，仿佛進入了科幻電影中的高智能機械工廠。巨大的堆垛機如同飛檐走壁的“蜘蛛俠”，在9層樓高的貨柜中輕松地搬運著不同貨品。倉庫的另一邊，一排排智能貨架組成了一個大型“超市”，貨架上，不同的商品都有各自的編號，后臺系統能根據這些“身份證”迅速鎖定它的位置。一條條傳送帶分布得井然有序，載著貨品穿行在不同工位之間。基地的另一頭，商品按照目的地被再次歸類，等候各自的“班車”。
這座高度智能化的物流基地耗資數億元，曾被外界視為蘇寧的“成本中心”，但它正用自己不斷轉動的齒輪，展示出蘇寧物流再造的價值。
行業分散制約我國物流發展
2014年，我國快遞業務量接近140億件，同比增長近52%。
根據國家發展改革委、國家統計局和中國物流與采購聯合會發布的信息，2013年，我國工業、批發和零售業企業物流成本比上年增長10.1%，物流費用率達8.4%。2014年，我國社會物流總費用超9.7萬億元，占GDP比重為17%左右，是美國的兩倍。
業內人士表示，我國物流成本居高不下，首要原因是行業過于分散。
據中國物流與采購聯合會發布的數據，我國貨物運輸80%由公路完成，市場規模約3萬億，其中零售業務占了30%，約9000億元。但目前公路貨運市場高度分散，除順豐和“三通一達”占有的1000億份額和以德邦物流為代表的網絡快運公司所占的200億份額，其余大部分業務由眾多中小專線公司把持。這些企業80%以上仍在以低價策略生存，導致整個行業投資強度小、科技水平低、服務參差不齊，且容易受產業鏈上下游擠壓，生存環境堪憂。
蘇寧云商董事長張近東認為，破題的關鍵在于“利他式整合”。“規模效益和專業化分工是降低物流成本的必然路徑，單靠個別企業獨立建設，不僅投入巨大且易出現重復建設，浪費社會資源。因此，具備雄厚實力的企業應在提升自身物流水平的基礎上，本持開放、共贏的態度，構建社會化物流平臺，激發各市場主體的潛力，共同推動我國物流業發展提質增效。”
蘇寧“利他”物流的三個創新維度
蘇寧在25年的發展歷程中，先后投資近二百億元自建物流體系，現已構建起覆蓋除西藏、青海、新疆等部分地區外，全部一到五級市場的物流網絡。
“豐富的物流經驗與強大的物流實力使蘇寧成為國家首批認定的10家物流信息服務平臺之一。”蘇寧云商副董事長孫為民說，“蘇寧瞄準三個維度探索創新，釋放蘇寧物流再造的紅利，全面謀劃構建‘利他式’物流。”
一是搭建全數據鏈支撐體系。“三通一達”（圓通、中通、申通與韻達）等第三方物流企業往往只著眼于單一的物流環節，缺乏對商品從采購、銷售到配送的整體性把控。這使供應商無法獲得完整的商品流通信息，也使消費者進行商品溯源時困難重重。
蘇寧物流應用自身研發的大數據技術，打破商品信息流通藩籬，使線上線下所有數據實現雙線并軌，打造從供應商到零售商再到消費者的全數據鏈支撐體系。
以供應商為例，借助蘇寧物流不僅可節省倉儲、運輸等方面的開銷，也可借助蘇寧推出的大數據服務，對產品從出廠到進倉（店）再到消費者手中的整體信息進行分析，為開展精準營銷提供依據。
二是構建更為寬廣的合作空間。以菜鳥物流為代表的物流平臺，其模式是讓各大物流公司在阿里的標準下去競爭阿里電商的業務，或是由阿里根據大數據去選擇最合適的物流服務供應商。這將使物流公司由一個全流程的獨立參與者，變成一個局部環節的平臺參與者。
蘇寧物流平臺則將自身的優勢和短板與社會資源進行結合，組成利益共同體，拓寬合作空間，實現多方共贏。
在滿足自營商品物流需要的基礎上，蘇寧將為中小物流企業開放自身資源，提供培訓、認證等服務，提升中小物流企業競爭力，并分享蘇寧物流開放平臺中的商機。而在部分弱勢線路，蘇寧則可借助區域性物流企業的優勢資源，迅速補齊短板。
三是加密基層物流管網。目前，以京東為代表的自建物流企業缺乏足夠的線下網點，物流覆蓋面不足。截至2014年6月末，京東固定資產、在建工程和無形資產合計僅為39.3億。如果京東在全國每個二級城市都建立自己的物流或運輸公司，成本至少數百億元。如果采取層層分包的形式，則增加了商品流轉次數，不利于降低成本、提升效率。
蘇寧應用自身線下門店優勢，加密基層物流官網。一方面，蘇寧對現有1600多家線下門店進行改造，使之成為距消費者最近的物流中轉倉與配送網點。另一方面，蘇寧計劃以加盟、合作等模式在五年內開設10000家蘇寧易購服務站、合作站，面向縣鄉市場進一步下沉物流渠道。高密度的布點為蘇寧提供了面向基層市場的窗口，也為具備區域性優勢的中小物流企業提供了合作共贏的機遇,更為消費者獲得退換貨等“逆向物流”服務提供了便利。
據估算，待蘇寧物流布局完成，蘇寧物流的建筑面積將超600萬平米，價值超320億元，自有物流能力位居國內第一陣營。
探索跨越“利他”物流五大門檻
相較于傳統“單打獨斗”式的物流模式，“利他”物流更強調社會化分工協作，這對企業的組織架構、業務布局等提出了新的要求。蘇寧依托自身優質稟賦，從五方面著手探索跨越“利他”物流隱形門檻。
一是物流網絡重構。高度社會化的物流模式將對傳統物流網絡產生沖擊，這首先體現在物流資源的分配上。對此，蘇寧給出的答案是“軟硬兼施”。
在硬件層面，蘇寧物流計劃構建由8個采購樞紐中心、57個區域配送中心、352個城市轉配中心、1583個快遞網點構成的高密度物流網絡，優化布局、加碼物流資源總量。
在軟件層面，蘇寧將依托自身大數據系統，不斷優化物流系統的配送邏輯。例如對暢銷產品，蘇寧采取提前運送的模式，降低節點性物流壓力。對非暢銷產品，蘇寧將其集中存儲于區域中心，減小門店倉儲規模，壓低物流成本。
蘇寧云商物流公司總經理侯恩龍說：“重構物流網絡，不僅能提升開放量級，提高物流資源的利用率。還能倒逼供應鏈優化，加快庫存周轉速度，提升企業效益。”
二是智能化布局。高精尖技術的廣泛應用是現代物流企業降低成本、提升效率的“標準配置”。但其高昂的前期投入則成為不少物流企業轉型升級的隱形門檻。
以蘇寧雨花物流基地為例。該基地是蘇寧8個樞紐中心之一，耗資數億元，曾被外界視為蘇寧的“成本中心”。但該中心所引入的先進存儲、搬運、輸送、分揀設備和信息管理系統，可實現物流的機械化、自動化、信息化操作和管理。單元化、高密度存儲系統使該基地存儲能力達150萬SKU，是同等規模傳統物流基地的3倍。高機械化、信息化系統使單個工人揀貨效率由以往500件每天提升為1200件每天，庫區工作人員數量也由6000人減少為500人。
智能化技術的應用帶來了物流運轉效率的極大提升，這成為蘇寧不斷加大“利他”物流開放力度的先決條件。
三是專業化整合。社會化物流平臺普遍面臨標準統一難題。而蘇寧“利他”模式意在整合參差不齊的中小物流企業，因此在標準與規則制定上將更具挑戰。
侯恩龍說：“蘇寧物流始終堅持自營業務，原因之一就在于時刻把握物流行業的最新動態，緊握標準、規則制定的話語權，使蘇寧‘利他’式整合更加凸顯專業化與效率優先，不至落為一個松散的聯邦。”
據悉，目前蘇寧已和上千家中小物流企業開展合作，蘇寧將利用自身在管理、運營等方面的經驗，對這些企業的相關工作人員進行統一培訓，并根據時效性、顧客滿意度、報價、運力等指標建立一套評價系統，對相關企業進行評級。同時，蘇寧還將對車輛、駕駛員進行資質認證，用自身品牌為其背書。未來，蘇寧物流還將為平臺中的企業制定盈利模型，讓這些企業與蘇寧一起朝這個目標去努力。對于那些不想改善效益的公司或個人，則將采取淘汰機制。
四是服務升級。近年來，消費者對物流服務的要求從時效性為主向附加值為主轉變。蘇寧物流亟需推出富有辨識度的服務內容，豐富消費者體驗，樹立自身品牌形象。
據悉，蘇寧一方面推出了標志性品牌服務——“火箭哥”系列產品。針對核心的12個城市，提出“一日三送”服務；針對核心主城，可以提速到半日；而針對10公里以內的，可實現半個小時到一個小時送到。另一方面，蘇寧從細節入手，豐富物流服務內涵。例如蘇寧物流為消費者提供送貨上門、白手套開箱驗貨、代扔垃圾、回收包裝盒、定制式商品推薦等服務，使蘇寧物流擁有強烈的辨識度。
五是金融支撐。中小物流企業在擴大再生產時普遍面臨“融資難”。如何助其渡過難關，不僅考驗蘇寧的智慧與實力，更關系到開放平臺的良性發展。
蘇寧將借助大數據采集技術，通過互聯網金融為中小企業提供便捷多樣的金融服務。例如，蘇寧將應用易付寶這一高效支付工具，為合作伙伴開展“T+1”（隔天到賬）式服務，極大提升資金流通效率。同時，評級、認證系統與可視化的物流網絡也為蘇寧開展金融服務提供了數據基礎。未來，蘇寧可根據企業信譽記錄、交易記錄、庫存量等后臺數據建立對應模型，對企業提供包括非固定資產抵押在內的靈活多樣的金融服務。
據悉，蘇寧物流平臺開放以來，已有包括志高、創維、美的在內的，超過60家企業入駐。入駐企業和商戶可在網上自主執行下單、入庫、出庫配送等各項物流服務。
張近東說：“‘利他’是‘互聯網+’時代的重要精神，蘇寧‘利他’物流意在將蘇寧自身作為一輛大巴車，讓不同的市場主體都可以搭乘、共同獲利。同時，大家一起努力，把重資產變輕，把資源利用最大化。”
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