當卡行的網絡規模逐步完善時，作為平臺的外部價值正在被放大 。
自從2010年成立以來，如何讓別人更為直白的理解卡行天下的模式，對于卡行天下董事長翟國良一直是一個挑戰。官方說法是公路運輸網絡平臺公司，這也是總經理錢鈺的概括。但是市場往往更喜歡直觀的叫法，易于傳播。比如安能物流，被業內稱為“加盟版德邦”。而德邦自己，自去年進入快遞領域后，又被人稱為“零擔界的順豐”。但這種方法對卡行無效,究其原因，卡行的模式在中國貨運行業算是獨一無二。即使放眼國外，也不容易找到對標者。在美國，同樣提倡輕資產運營的羅賓遜和卡行是有幾分相似，但是羅賓遜其實是3pl公司，靠賺取貨主和承運人的運費差價為盈利模式，亦有本質不同。
2013年，由電商大佬馬云牽頭的菜鳥網絡科技有限公司成立，于是卡行開始被稱為“小菜鳥”，而從時間先后順序而言，說菜鳥像卡行更為恰當，后者應該被稱為“大一號”的卡行天下。如今，大小“菜鳥”終于走成了一家人。2014年五一小長假剛剛結束就傳出正式消息，菜鳥網絡科技有限公司入股上海卡行天下供應鏈管理有限公司，成為其第二大股東。
不過，即使是菜鳥自己，也曾遭遇過模式之困。成立一年有余，外界除了關注到菜鳥在頻頻拿地外，尚看不到其它動作，于是很多人擔心菜鳥不過是另一個物流地產大鱷，會掀起一場新的物流界的圈地運動，這也讓菜鳥內部人士頗為苦惱。究其原因，是因為菜鳥和卡行都是劍指“物流平臺”。在貨運行業整合成為大勢所趨的今天，誰都明白，平臺是出路之一。但是回顧過去，卻是嘗試者眾，成功者寥寥。
建貨運平臺之難，在于資金投入，亦難在技術;但更難的，還有一些隱性的因素。即使創始人心中已經有了一個相對完整的商業模式藍圖，還必須面對如下的門檻：比如，搭建平臺者如何定位自己?這亦關系到你如何定位合作伙伴;所謂平臺即意味著必須兼具輻射的廣度和下沉的深度，其模式才可能有生命力，那么如此浩大的工程，第一步該做什么，第二步又該做什么，節奏如何把控?還有，既然是平臺意味著創辦者只是搭臺者，如何讓上臺唱戲的人明明是“寄人籬下”，卻又有主人翁般的熱情?這些都是搭建物流平臺的痛點，不是一個錢字就可以解決，即使是“揮金如土”的馬云，也曾對這些問題一籌莫展。
如果全部解決上述問題，你覺得需要多長時間?可是對于翟國良和錢鈺而言，他們只用了三年的時間，就基本解決了上述問題中的大部分。在風起云涌的互聯網時代，許多互聯網公司正在用勢如破竹的商業模式演繹著一個三年公司現象的“神話”——從公司成立到確立市場地位不過三年時間，典型如小米、美團。但卡行天下卻是三年公司現象在物流行業的一個體現，這一切是如何做到的?
新帶頭大哥
倒退三年，很多人對翟國良的印象，還停留在佳宇時代的老翟。在賣掉佳宇物流后，翟國良選擇了休息一年。但這一年他并未遠離物流江湖，而是不停的見人，找人聊天，探討行業的問題和出路。翟國良始終在思考，能不能做點和以前不一樣的事，對行業更有影響的事?
很難說，做卡行天下這樣一個平臺的想法，第一次清晰的出現在老翟的頭腦里是什么時間。但是他從一開始，就意識到貨運業需要“換一個玩法”了。在4000億的貨運市場里，專線老板的群體如此龐大，但卻沒有真正的議價能力。能否將游擊隊團結起來打造成一支能戰能勝的正規軍?市場上并非沒有嘗試自救者，過去各地都涌現出不少大大小小的區域運力聯盟，翟國良也和這個圈子頗為熟悉。
但是這些平臺沒有人能成為真正的整合者，帶著問題與一些聯盟人士交流后，翟國良發現，作為平臺的組織者，聯盟發起人如何定位自己是個問題。一方面聯盟發起者自身的實力不夠強大，他常舉的一個例子是“五歲的孩子抱著三歲的孩子”，所以后來創辦卡行天下后，他說“卡行至少是個十幾歲的孩子”。另一方面，更重要的問題是聯盟組織者往往既當裁判員又當運動員，他們是帶頭大哥，他們也是一起吃肉喝湯的人，這樣就有問題。
所以做卡行的時候，其實翟國良后來是把自己定位在“教練員”的角色，既不是運動員，也不是裁判員。用錢鈺的話說：“卡行天下是把專線整合到同一個園區內，給他們提供標準化的培訓，從而提高他們的服務水平和車的使用效率。”這分明就是一個教練員的角色，只是這個教練還自備場地，自帶訓練器械。
曾經也是行業內呼風喚雨的帶頭大哥，為什么如今安于做這樣一個角色，翟國良自己曾經說，他的性格正符合教練員的角色，卡行剛成立時他自己也指出：“我的個性不太善于言表，不太張狂，這可能是缺點。但是做卡行天下這件事，太霸道強勢不行，必須張弛有度，所以我的這種性格有一定的優勢。”
另一方面，翟國良選擇休息，像閑云野鶴一樣四處找人聊天探究問題的過程，也讓他對行業大勢和自己的使命有了更深的思考，休息這一年，讓他和平日忙忙碌碌的貨運業有了“距離感”，恰恰這種和具體業務的“距離感”，讓他的卡行天下可以安心做一個搭平臺的，耐心地看別人在臺上唱戲，該鼓掌時鼓掌，該指正時指正，而不會總有自己要跳上臺去唱兩句的沖動。
有了搭建平臺的心態，這只是第一步。在中國商圈，很多人都非常熟悉柳傳志的九字訣：“搭班子、定戰略、帶隊伍”。搭班子始終被中國商界教父柳傳志放在第一位。
恰巧，另一位中國物流界的美女CEO也在努力尋找著中國貨運行業整合的新方法。這就是錢鈺。
錢鈺曾在跨國公司工作多年，因此具備更為廣闊的視野。她在一次公開演講中也說到，根據美國貨運市場的演變，行業整合乃大勢所趨。在整合路徑方面，由于自己對美國的貨運市場和公司商業模式比較了解，一直也試圖將美國的模式復制到中國落地，但是后來她也發現了兩個市場的巨大差異，不可照搬，必須找到更為本地化的整合方法。
錢鈺最終加盟卡行天下出任總經理，和翟國良一起探索新的模式的可行性。這一中一洋兩位資深物流人士的聯手，為卡行天下探索出一條新路提供了領導力的保證。
平臺的節奏
時至今日，關于卡行天下的基本商業模式，業界已有諸多介紹和探討(可參考圖表)。一般認為有四個要素：“信息系統+物流園區+標準化打造+產品化營銷”。這里要復盤的，是卡行天下為何能在三年時間完成一個全新商業模式的打造，這里面有哪些關鍵時刻，又有哪些繞不過去的坎兒。為此，卡行天下又交過哪些學費?因為這些摸索的過程，是一筆屬于整個中國物流界的財富。
翟國良曾經打過一個比喻，他說打造平臺時的心態好比釣魚，一定要耐心，不能急，用力過猛拽得太急，就什么都釣不到。但最初碰到的問題卻不是釣不到魚，而是釣不到自己想要的魚。眾所周知，卡行天下模式落地的第一站是進入成都，剛進成都市場時，第一批進駐成都樞紐的加盟企業，三分之二是快遞企業，當時有60多家，但時至今日，這一批企業中還在卡行體系內的所剩不過10余家。翟國良總結說，這可以算卡行模式探索中第一筆重要的“學費”。
由于卡行天下的模式在市場上頗為獨特，因此在發展早期，錢鈺經常要首先說明卡行不是什么。比如，卡行“不是物流園區”，當然，卡行也“不是加盟型零擔”。但是在成都市場，新鮮出爐的卡行模式，卻一度被“誤會”為加盟型企業。翟國良指出：這些人當時加盟卡行的目的并不明確，還是通過加盟早早占據市場的思路，此外，“快遞的人不夠耐心去做這件事情，喜歡短平快，總想立刻就要見到這種貨。”相對貨運行業，快遞賺錢更容易，另一方面，快遞方面對發貨的要求和速度也顯著不同。
通過這件事翟國良也意識到，卡行天下真正需要的是三種人，“做專線的企業，貨代，包括三方的門店經營，這三種能成為我們的加盟商。”
雖然招商的過程并不一帆風順，但是卡行天下選擇成都作為第一站，卻是深思熟慮，事后證明也是正確的。翟國良在成都中國直通車物流園區的開業典禮上，曾留下“首戰即決戰”這句話。那么成都這一戰，生死攸關。
為何選擇成都，而不是西安或者其他中西部省會城市?翟國良復盤指出，他當時要先在一個省做出樣本來。卡行的模式是，首先建立一個區域的集貨和配送的中心。而且這個中心要體現出卡行的網絡輻射能力。“像成都周邊最遠的地區，可能往下要走五六百公里，這樣的話，省會城市才能起到一個樞紐的關鍵點的作用。”做物流平臺，有健全的網絡是基礎，卡行最終的夢想是搭建一張覆蓋全國的大網。但起步階段，卡行需要先搭出一張漂亮的小網呈現給業界。換句話說，卡行必須先建“局域網”，再聯接全國。蜀道難，難于上青天，翟國良就是要從難走的蜀道開始，為卡行立下第一個標桿。
所以，到2013年底，當卡行天下已經在全國擁有成都、臨沂、廣州、北京、武漢五個樞紐時，開始實行五網合并。五張小網聯成了一張大網，干線運力和區域配送優勢得以對接，全國布局初具雛形。
在這一過程中，翟國良像一個沉穩的老司機，始終不肯一腳把油門踩到底，非常老道的控制著卡行的發展節奏。成都是卡行出發的第一站，卻并非卡行天下成立后做的第一件事，成立伊始，卡行先花了近一年的時間打磨自己的信息系統，翟國良的耐心和謹慎可見一斑。
信息系統為什么被卡行擺在了無比重要的地位?卡行的模式本質上是“物流管理”或者運輸管理(TransportationManagement)。錢鈺曾經指出，運輸管理概念是舶來品，按照西方的概念，包括對運輸服務采購，各種形態的運輸以及貨物管理等諸多內容，但業內逐漸意識到，上述概念缺少了一個關鍵因素——網絡聯接。當一個公司在提升運輸管理的時候，如何有效地把各個相關組織以網絡形式并入到一個體系下，并能機動靈活地進行梳理、組織、交易、篩選和淘汰，成為運輸管理中最費時費力的工作。
在中國貨運業，運力整合者早已有之，有分析人士指出，整合可以分為多種類型，(拋開合資企業類型)按不同的整合方式可以分為線上整合和線下整合：比如一些物流信息網就屬于線上整合，某些初級的小范圍聯盟就屬于線下整合(當然現在的聯盟也嘗試線上整合，打通彼此的信息與資金流)。他認為，物流服務要做好達到理想狀態，能落地可行，必須是線上線下一體化的整合方式，也就是說做平臺“天網”“地網”虛實都要具備。
但線下和線上如何才能把兩張網變成一張網，關鍵就是信息系統。
即使在后來的招商中，卡行也把信息系統作為一個關鍵指標去衡量，其最低的門檻就是這家專線公司必須有自己的信息系統。不過，即使加盟的專線公司有自己的信息系統，如何去適應對接卡行自己研發的信息系統也是一個問題。卡行天下的信息系統是自己研發，與一般物流公司的系統不同的是，這套系統即是公司管理系統，也是交易系統。而過去一般物流公司的信息系統只是管理系統。與專線公司打交道多年，翟國良深知在信息系統這件事上，上下都有阻力。起初的阻力在于，專線公司擔心自己的信息被外界獲取，這一層顧慮，翟國良可以靠自己和其他人的人格以及耐心的說服工作克服。有時候老板同意了，具體負責操作的人員也會因為個人習慣的不適應，抵觸新系統的對接。
這時候，需要的是對癥下藥。“所以說我們在不斷去說服老板的同時，還要耐心地培訓他下面的員工。”翟國良給研發團隊的要求是，給老板的操作界面要盡可能整單，不要用鍵盤，用鼠標就可以完成操作。對于技術員工，給他設計系統時，則要用大家都聽得懂的語言，用“白話”，而且概念要統一。比如，一個系統有的地方用“復制”，有的地方叫“拷貝”，這就不行，需要統一起來。
這些十分接地氣的做法，讓卡行天下的IT系統開始逐漸深入加盟者的神經末梢內，與之一起輸入的，其實還有卡行的管理思想和理念，這實際也是一次潤物細無聲的洗腦過程，降低了卡行天下的整合難度。
小能否美
在卡行模式確立之初，翟國良便開宗名義地說，卡行天下這個平臺，是為千萬個小微專線企業服務的平臺。用流行的詞匯說，這應該是一個立志服務貨運“屌絲”們的平臺。
但是縱觀行業發展大勢，無論是翟國良所在的貨運行業，還是馬云所在的互聯網行業，貼近高端客戶爭做高附加值產品正在成為趨勢。早年，馬云也是靠淘寶起家，淘客的店小二，多數都是個體創業者，但是時至今日，馬云一手打造的天貓平臺早已棄屌絲而去。在物流行業，快遞民營一哥順豐一向是走高端路線，而零擔巨頭德邦也是占據了行業的中高端市場。因此，無論在哪個市場，屌絲本來就沒有錢，你再想從屌絲身上賺到錢，就很難了。但卡行天下立志做一個小企業的服務者，為什么這樣?這或許還是要回到卡行的定位。就像錢鈺所反復強調的，卡行不是一家物流企業，而是一家平臺型公司。這就意味著，如果說翟國良自己是“總教頭”的話，那么卡行天下的平臺系統實際是一個龐大的“孵化器”。孵化器的含義是指一個集中的空間，能夠在企業創辦初期舉步維艱時，提供資金、管理等多種便利，旨在對高新技術成果、科技型企業和創業企業進行孵化，以推動合作和交流，使企業“做大”。從這一點來說，恰恰只有定位于小微企業，才有孵化的價值。這與當年馬云在淘寶扶持金牌賣家無異。
平臺思維本來是互聯網思維的一部分，雖然已經與馬云的菜鳥網絡達成了合作協議，但是翟國良非常坦率的說：“我不知道什么是互聯網思維。但是，我感覺到我的卡行是在朝著這個方向走，我既然是做平臺的，我就應該有一種做平臺的心理，我必須要有比較開放的心態，可以容納更多的人來去做。卡行一直都是盡量創造一種黏力，黏住你。”翟國良已經意識到，除了通過有形的手段來圈住加盟者外，更重要的是創造卡行模式的粘合力，“我甚至希望以后能培養出自己的卡粉。”他說。
也正因此，卡行模式始終非常注重專線企業自身能動性的挖掘和激勵。翟國良舉例說，卡行天下是要推標準化的產品，但是這種標準最終不是由卡行提出，而是由專線老板自己說。“比如你說北京到上海需要48個小時，好，我給你寫入系統，把你對我的承諾固化。”然后，再逐步提高標準，比如由48小時到30小時，同時給出的價格也是不一樣的。“就像飛機有經濟艙和頭等艙，我會鼓勵你把越來越多的經濟艙變成頭等艙。”
更為重要的是，在目前比較主流的三種運力整合模式(加盟模式、平臺模式、公路港模式)中，卡行模式是唯一可以和專線共享品牌的模式(參見《貨運中國》2012年第三期《專線整合的產品化時代》)。保留專線者自己的品牌“番號”，才能使他們有長大做強的沖動和愿景。《PlatformThinking》(平臺思維)一書的作者SangeetPaulChoudary曾指出，互聯網和云計算的興起，正大幅降低企業內部的協同成本，并能夠在組織外部實現價值創造。此時，有兩種方法可以再造全新的工作方式和環境：第一是利用第三方平臺。第二則是為生產者創造平臺生態。最典型的例子就是蘋果的應用商店，早年馬云創造的淘寶模式和現在的天貓模式，也是為第三方創造生態的最佳例證。翟國良或許沒有讀過這本書，卻是暗合其法。
卡行天下的模式能夠被馬云看中，也是因為其內在機理一致，“在菜鳥剛一出來的時候，還是馬云剛剛提出做智聯骨干網的時候，我們就說，這個企業可能會跟卡行產生競爭。”翟國良回憶說，但是最終大小菜鳥沒有“相煎何太急”，而是成為了合作伙伴。“如果說菜鳥是在建機場的話，那么我們的作用就相當于是機場的指揮塔。”
時至今日，翟國良認為卡行天下的模式正在越走越順，模式雖然不能說完全成熟，但是已經可以廣泛復制，按照計劃，2015年，卡行天下將可以覆蓋全國22個省份。全國網絡布局完成。目前看來，這一目標實現并不困難。
事實上，當卡行的網絡規模逐步完善時，作為平臺的外部價值正在被放大。真正的平臺型企業都是開放與封閉的矛盾體。一方面，卡行的平臺具有封閉性，通過園區(樞紐)、標準化的產品(中國直通車)、信息系統這些平臺工具，使成員所有的交易行為都在自己的掌控中，形成了一個閉環的系統。但另一方面，卡行天下這個平臺作為一個整體，可以對接很多外部資源甚至附加價值，這時又具有開放性。其外部價值并非1+1=2，而是呈幾何級數般增長。一個例證是，卡行天下依托已有的體系，在金融服務領域的想象空間正在放大。過去，卡行主要是集中在采購保險等服務。現在，卡行與中國銀行等金融機構聯合發布了聯名銀行卡，僅供卡行成員使用，除進行費用結算外，銀行還可以根據系統里積累的業務流量的情況自動授信給成員企業，解決小微貸款的問題。未來，考慮到馬云在互聯網金融領域的諸多布局，卡行天下圍繞貨運業務介入更多金融信貸服務，也算是題中應有之義。
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