何商業模式的創業，沒有供應鏈流程再造，流程整合，流程創新，是不能落地的，即便能落地，競爭優勢也不可持續。
CE:互聯網特別是電商的蓬勃發展，對于制造業特別是供應鏈究竟會產生哪些影響？會帶來哪些創新和變化？
趙先德：互聯網一開始影響的是一些典型的服務業，比如阿里巴巴、京東對傳統零售行業的影響。但最近幾年，尚品宅配、紅領這樣的公司又有了新突破，這兩家企業利用互聯網，在前端通過網絡平臺跟顧客互動，提供服務，特別是設計的服務，使得客戶能夠定制產品，又通過網絡平臺把信息傳遞到工廠，轉化成生產車間里每一個工人的指令，這樣的一個過程是使得整個供應鏈的結構發生了根本改變。
所以互聯網早期促生了一些現代的服務業，這些現代的服務業提供的主要內容是無形的服務，特別是以信息為主的服務，這是互聯網比較容易自動化、標準化的東西。后來逐漸向有形產品的行業滲入，有形產品先是從簡單的交易環節，零售、貿易這些環節起來，這幾年深入到采購、制造、產品設計，以及這些不同環節的整合，這樣就形成了新的一些基于供應鏈流程的整合與創新的商業模式。
CE:是不是服裝這樣的行業更容易實現供應鏈的柔性化，紅領集團的實踐是否能移植到一些比較重的制造行業？
趙先德：這個取決于公司的競爭戰略，紅領的模式是適合于這種高端定制的，從頭到尾100%根據顧客的需求來設計、生產制造，其成本絕對比傳統的批量生產成本高，由于它出來的產品實質上是在和現有的（手工）定制店競爭，相對手工定制店，通過數字化的生產和供應鏈系統有效的提高了生產效率，但是相對傳統的大規模生產，（紅領）效率還是有降低的。
CE:戴爾、耐克、利豐都曾依靠供應鏈優勢迅速崛起，現在這些標桿企業面臨怎樣的挑戰，供應鏈在未來會有哪些更先進的組織模式？
趙先德：供應鏈比電商存在早得多，由于電商的發展，越來越多的人認識到供應鏈是支持電商的根本，現在沒有供應鏈，你的電商是做不下來的。總體來講任何商業模式的創新，沒有供應鏈流程的再造，流程的整合，流程的創新，你的商業模式是不能落地的，能落地你的競爭優勢也不可持續，因為基本上這個世界是這樣，你有創新的東西，你一做出來馬上別人就看到，如果你這個商業模式不需要供應鏈的不同流程的整合創新和再造，馬上別人就可以模仿。
傳統供應鏈比較強大的公司，實質他們也還是有自己獨特的競爭能力，但是現在這些公司面臨最大的挑戰是由于互聯網平臺、電商等新商業模式的出現，導致幾個變化：第一個客戶在全球范圍之內尋找優質供應商的能力提高了。另外一個價格實質上是越來越透明，這會使得貿易中間商能夠從中獲利的空間越來越窄。
像利豐這樣的企業現在實質上是在供應鏈多個環節做深度的服務、做更多這種供應鏈整合的服務，最后才真正能夠給顧客創造價值，利豐集團從一開始的簡單買賣撮合，到現在根據顧客需求設計產品，發生了一個很大的改變。現在利豐會把好多人都送到香港理工設計學院去學設計。當客人告訴他大致下一個季度想要哪類產品的時候，他會利用自己的設計能力、自己的這種“知道在什么地方能采購什么原材料、零部件，能夠去哪兒生產”的能力，把生產和設計的知識結合起來，給你一個全面的解決方案。紅領是簡單的在一個國家、一個地方生產，滿足全球不同的地方對一種產品的定制化需求，做了一個基于互聯網數字化的體系。但是利豐能夠給幾萬個客戶在全球范圍之內，在多個產品范圍之內進行這種服務，紅領是沒有辦法取代他的。但是現在利豐面臨的挑戰是，如果現在各個專業的領域里面，有更多的像紅領這樣的企業出現，最后某一些種類的產品就不經過你，顧客與工廠直接對接，比你要做的更有效益。
CE:我們觀察蘋果的供應鏈，最典型的就是富士康，其實富士康的產能、規模各方面已經非常龐大了，但實際上富士康還在這個供應鏈當中處于相對從屬的地位，它至今沒有真正供應鏈的主導權和主動權，為什么？
趙先德：富士康的競爭優勢是如何管好工廠，它在某些工藝流程技術上是有投入、有創新的。但是這種創新往往是需要比較大的資本投入。第二它對于如何利用人、機器針對某一個活怎么樣去分解，怎么樣在生產線上能夠低成本、高效率地把東西生產出來，保質保量、保速度，是有它的核心優勢。但是這一塊在全球供應鏈之中只是很小的一個環節。你掌握的環節小，你對于總體供應鏈的知識越窄，盡管你可以在這個環節很深入，但你沒有辦法去指揮供應鏈其它的環節怎么做。
現在富士康比較尷尬的是，我原來的核心能力是在工廠內，工廠內我做的更多的環節能擴張更多價值，利用我的工藝流程、質量改善、經營思維的能力加上多個環節整合的能力能把成本降下來，但是現在由于市場飛速變化，最終品牌設計商說你不能做那么多的環節，加上中國的勞動力成本越來越高，可改進的空間確實越來越少。
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