當電子商務橫掃傳統賣場之際，宜家卻一枝獨秀。甚至宜家尚未在國內開展電商業務，卻成了O2O的重點學習對象。
在宜家集團發布的2014財年年報顯示，實現銷售總額287億歐元，比2013財年增長了5.9%。其中，中國市場是宜家增長最強勁的地區之一，實現銷售額88億人民幣，同比增長25%。微妙的是，宜家中國逐年增長的高收益下卻是單品逐年的價格下調。以一款Klippan沙發為例，10年前的價格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。
低成本、高收益幾乎是所有企業夢想的理想模式，關鍵在于如何控制供應鏈，讓整個商業鏈條的價值釋放出來？
“綁”定供應商
如何把控上游是宜家進入中國最重要的課題。可以說，宜家進入中國的歷史，也是不斷尋找匹配的供應商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。
在此過程中，有一些供應商和宜家分道揚鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇瀚隆家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應商，總經理陳利民和記者交流的過程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。
陳利民認為，宜家擁有比較獨特的商業模式，就是宜家經典的cycle（閉環）——以更大的采購量獲取更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量。“循環量越大，宜家擁有了更高的市場占有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單。”
雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個籃子里，但現實卻是目前100%的產品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。
宜家的生態體系恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著生存能力越強，等級越低，意味著在宜家的生態體系中越不穩定，因為有淘汰機制。
陳利民的生存哲學是盡最大可能跟上宜家的步調。逼自己成長，其告知記者，宜家對供應商有一個非常嚴格的kpi考核指標，涉及到價格、交貨、質量以及社會責任等。“我們每個月都會收到一個kpi的報表，尤其是價格，我們每年都有降價指標。”
這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類供應商的競爭。陳利民指出，中國國內和其同樣做沙發套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現在宜家正在培養一個東南亞的供應商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報價。
目前，在總的報價上來看中國供應商更有優勢。不過，在宜家的體系下，這個優勢也只是階段性的，因為宜家會把一些供應商的技術優勢給其他供應商共享，這也逼迫供應商只能不斷推陳出新。
陳利民也承認宜家對供應商是極為苛刻的。他舉例指出，廠子所做的沙發套如果發現中間有細小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說就會被中止業務關系。
不過與這些不利相比，宜家的好處在于付款及時。陳利民比較，宜家是發貨30天就付款，沃爾瑪是發貨后90天，國內某個服裝連鎖品牌是賣場銷售完才回款。同時，會從管理、技術、環保、供應鏈等體系給予指導。“宜家現在覺得供應商的能力是無限的，我們現在也這樣看自己。”陳利民說。
完全自營
從供應商這個環節開始，宜家把中國越來越多地納入全球供應鏈體系。
宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已占到總量的25%，在宜家采購國家中排名第一。
另一方面，宜家近幾年在中國悄然布局了一個完整的供應鏈體系。
比如在上海奉賢建立了亞太區最大的DC（distributioncenter分發中心）。宜家奉賢分撥中心經理張浩瀚說，這個DC的戰略意義非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐來確保及時的發貨和卸貨，尤其是作為區域DC，不僅可以供貨給上海和中國的其他商場，更多還能輻射全亞太區的47家商場。
同時，被認為是宜家核心競爭力之一的設計中心也在上海擴大了規模。上海還設立了瑞典以外唯一的產品檢測培訓中心（ITTC）。
這也保證了宜家獨特的商業模式，宜家是完全的自營，商品自采自銷，依靠商品差價來獲取收益。而國內紅星美凱龍、居然之家等家居賣場，則采取代銷+經銷方式，將銷售區域分租給不同的家居廠商，從中收取租金，并提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤，由廠家派駐促銷員在賣場銷售。這是兩種本質上不同的商業模式。
國內家居賣場這種普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很難實現對顧客需求的深入研究和綜合服務。而宜家，因為賣場建立在自有供應鏈體系的基礎上，整個賣場就形成了一個有機整體。這種模式的難點在于如何控制好整個價值鏈條。
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