前段時間，一篇名叫《嘿客交了10億學費，換來四個教訓》的文章引爆了朋友圈。一年多前，順豐嘿客還被認為是真正意義上的O2O范本，但此時卻已被當成失敗案例來敲打O2O創業者。
“糾結”的順豐嘿客主打經營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數碼電器等商品。顧客可以通過上網或嘿客門店下單，選擇將商品寄到家中或所在社區附近的嘿客店中自提，并通過微信、支付寶、網銀、門店現金等方式完成支付。所有商品均由順豐速運提供配送服務。但是，嘿客“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”三位一體定位的理想挺動感，但現實是卻有點“凍感”。
消費不升級用戶覺得麻煩
第一：O2O的本質是消費升級，而不是線上線下簡單相加。順豐作為流通領域相對品質的代表希望自營站點。但自營站點成本較高，那么怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設的成本?既然便利店可以做快遞的代收代發，作為到家的最后100m，順豐是否可以考慮反向兼作便利店呢?
但兼作的便利會受限于店面空間和不同的營運體系，配送站點是無法做成一個嚴格意義上的便利店的。不過，我們不是有順豐優選么?可以把它作為品牌展示的線下店，這樣就沒有了SKU和便利店營運管理的問題了。于是，順豐嘿客就有“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”三位一體的定位。
想法是好的，線上與線下相互導流，從選單、支付、到貨也形成了閉環，但用戶感受卻并不好。其一，作為快遞收發站，順豐快遞大多上門，做一個社區收發站，成本根本支撐不了;其二，作為社區便利店，我要袋鹽，你只有圖片。我買瓶醬油，你也只有圖片，你下了單，統統只能回家等候。所以，便利店兼作收發可，反向收發站兼作便利難;其三，線下體驗店更是有點空中樓閣，退一萬步講，我即便想在你的試衣間試衣服，體驗一把，但有那么多SKU供選擇么?順豐嘿客的三位一體并沒有實現一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。
第二：O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩。順豐嘿客的場景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場舞之前路過順豐嘿客，到里面收發一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費等，然后再在一個大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。但嘿客設置的場景邏輯真是那么必要么?
O2O對于用戶的核心價值在于：獲取更為優質優價的產品和服務、進一步解放自己。反過來看順豐嘿客，作為用戶來看，首先你的東西并不便宜(用戶的直觀感受);其次，簡直是給我添麻煩。作為收發站，我以前的快遞收發都是上門，現在要到店，麻煩。
第三：O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶。順豐嘿客的智能設備有很多專門給老年人準備的，但真要老年人去買個只有圖片的東西，教育成本很高。順豐嘿客的社區戰略有考慮在老年人身上。確實老年人有待挖掘的市場，但絕不是嘿客這種形式。所以，O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶。
第四：O2O的落點應該是效率的提升，而不是成本的驅動。O2O對于用戶來說有兩個目的：優化購買成本，提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。判斷O2O項目是不是偽需求、靠不靠譜。O2O平臺作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅動，靠補貼取勝，這不能算是一門生意。順豐嘿客也存在這個問題。
2014年5月18日起上線不到一年，順豐嘿客的數量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平米，多半位于城市或社區的相對臨街地段，所以租金不會太便宜。再加上順豐要求統一高規格的人裝修布置，以及專職員工等，一家嘿店開業需要投入資金大概在20-30萬元之間。
不說整個順豐體系能否支撐，就說單店，靠收發快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。再者，按照順豐官方給出的近3000家門店的數量，假如按30萬的投入，順豐嘿客此一舉就耗資近10億。
新瓶子用舊酒做O2O員工很憂傷
今年5月，順豐把所有與用戶相關業務整合起來，隸屬于商業事業部的嘿客、其他事業部的海淘網和順豐優選合并為商業事業群，并主打生鮮冷鏈的全新戰略。嘿客改名為順豐家，冷鏈運輸是順豐的既有優勢，規定每家順豐家生鮮產品占比達到40%。
順豐前高管爆料，3000家嘿客門店改名凸顯順豐未形成統一的方向，順豐嘿客存在3個大坑。
大坑1：用傳統物流的方式做O2O
順豐成立23年，員工大概有40多萬。在傳統的物流領域順豐絕對是產品殺手，但在嘿客這個O2O產品上，順豐體制跟不上時代發展步伐，內部管理、匯報機制、崗位設置、kpi考核仍沿用過去模式。
順豐前高管爆料稱：以管理為例，商業事業部負責人管理1萬人，是王衛認可的老順豐人，管理模式仍是從上至下，管理風格極其嚴格和細致，員工每天收到各種內部郵件，除了杜絕不良行為、流程規范化，而且積極落實責任制。比如，要求快遞員必須在一小時內上門收件，否則追究責任，表現出色則獲得高提成。
不為外界所知的是，順豐成立一家名為“順豐科技”的獨立互聯網公司，重點向嘿客提供技術支持。令人無奈的是，嘿客項目推進需要跨公司跨部門溝通，有想法的同事想改進產品體驗，需要經歷復雜的流程，導致項目實施效率極低，與互聯網公司高效的工作方式形成鮮明對比，等產品迭代上線后市場早已變天。
過去順豐的成功經驗正成為現在轉型的阻礙，比如，順豐強調論資排輩，從整體順豐體系來看，5年以下資歷無法調動任何資源，大力發展嘿客必須刷臉，否則寸步難行。
大坑2：只懂kpi，不懂用戶
順豐前高管認為，順豐上至管理層，下至普通員工，大多數不懂O2O玩法，導致無法聚焦核心業務，戰略變來變去。為了完成kpi，比如展品銷售目標，嘿客不得不與主營快遞業務掛鉤，比如考核某城市本月商品銷售情況，嘿客通常會找順豐速運城市負責人商討捆綁銷售商品，區域快遞員被迫幫助嘿客推銷商品，經常出現內部員工購買生活用品的情況。
順豐體制的原因導致嘿客沒有做到以用戶為中心，從用戶導向變成kpi導向，很多展品銷量由內部貢獻。盡管順豐速運以快狠準聞名業內，但嘿客O2O體驗非常差，成為一項明顯的短板。
大坑3：人才短板，嚴重缺乏互聯網基因
過去順豐物流出身的領導對互聯網知之甚少，對電商沒有概念，更別提最新的O2O，他們完全不懂新媒體營銷，對O2O也是一知半解。
其實，嘿客招了不少互聯網人才，但是加盟后也待不長，因為完全沒有發揮的余地。去年3月易迅賣身京東后，嘿客從易迅挖來一批人，高管年薪開出80萬，并享受各種優質待遇，結果沒過多久紛紛離職，根本原因是他們沒有充分的決策權，必須遵守各項kpi考核。
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