京東集團CEO劉強東日前在耶魯北京中心發表演講，闡述了京東12年以來三大業務戰略的制定過程。
其中，京東商城采取自營、自建物流，目的是降低供應鏈成本，增加供應鏈效率，提升用戶體驗；京東金融通過大數據分析，目的是簡化流程，降低違約率，提高投資人的項目成功率；農村電商采取”3F戰略“，即工業品下鄉、農民金融、田間到餐桌，目的是消除產品區域倒掛。
提到京東的自建物流，劉強東說：
中國的社會化物流成本奇高無比，美國大概7%-8%，日本5%-6%，而中國在去年還是17%以上，也就是說中國大量的企業利潤被物流吞噬掉了。據我們統計，中國每一件商品從走出工廠大門，到達消費者手中，中間要搬運5到7次，耗費了很多成本和時間。
大家都說京東的核心競爭力是物流和用戶體驗，有人說我們產品保真，有人說我們比線下的連鎖店價格低了很多。
我今天把整個京東12年以來每個業務戰略的制定過程給大家詳細講解一下，其中就兩個字——價值。我們所做的一切都是基于我們每項業務到底能夠帶來什么價值，而且一定要是獨有的價值。如果你今天制定戰略，不能超越市場上的已有價值，或者沒有帶來額外的獨有價值，那么我認為這些戰略一定是行不通的。
京東商城
戰略：自營+自建物流
價值：降低供應鏈成本，增加供應鏈效率，提升用戶體驗
拿京東最早的B2C電子商城業務京東商城來說，我們之所以強調要自營，而且要堅持自建物流，核心目的是通過技術手段來降低供應鏈成本，提升供應鏈效率。
中國經濟在改革30多年后，取得了巨大的成功，但是整個中國的社會化物流成本卻奇高無比，美國大概7%-8%，日本5%-6%，而中國在去年還是17%以上，也就是說中國大量的企業利潤被物流吞噬掉了。據我們統計，中國每一件商品從走出工廠大門，到達消費者手中，中間要搬運5到7次，耗費了很多成本和時間。
所以整個京東商城的戰略制定就兩點，前端是用戶體驗，后端是供應鏈成本和供應鏈效率。
十幾年前我們就說過，如果有一天我們能夠把整個中國的供應鏈成本大幅度降低，效率大幅度提升的話，我們堅信京東商城一定可以成功。
今天我們已經上市了，我們已公布了五個季度的財務報告，2015年第二季度的財報也已公布。過去三四年以來，京東集團整體的綜合運營費用率只有12%-13%左右。如果我們把金融集團，把其它所有跟京東商城無關的業務全部剝離的話，我們的成本是低于12%的。
電子產品是客單價比較高的，如果以同樣的3C和家電作為衡量標準的話，以國美和蘇寧為例，他們的財務報表上顯示綜合運營費用率超過15%，而我們綜合運營的成本大概只是相當于他們的一半。這就是過去十幾年來，很多人說很難跟京東競爭的原因。一家公司每銷售100塊錢，要為此付出15塊錢的成本，另外一家公司每100塊錢銷售額只付出8塊錢成本，誰有競爭優勢一目了然。
對于電商和傳統零售商來說，衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。同樣去看國美、蘇寧的財報，他們的平均賬期是100多天，意味著家電廠商把一批貨給了它，要100多天之后才能拿到錢。他們的庫存周轉天數大概是六七十天。而京東的庫存周轉天數只有30多天（根據京東過去幾個季度的財報顯示，大約在34天左右），我們整個內部的運營效率跟傳統的零售行業相比，整整提高了一倍。
這其實還是不可比的，因為傳統零售商的庫房管的SKU，也就是產品品種數大概只有1萬到5萬種，超過5萬種的很少。但是京東今天在庫房管理的SKU數量，產品品種數已經超過了200萬種，是他們的七八十倍，甚至上百倍。就是說你的產品品種數量是它的100倍，但是你的庫存周轉率只用它一半的時間。
外行的看熱鬧，懂行的看本質。看一家公司，你能不能成功，就看你的價值貢獻多少。我們的價值在于成本巨低，所以我們能夠持續不斷地為消費者提供低價。如果世界上任何一家公司，特別是零售商，它的賬期低于庫存周轉天數的話，這家公司必死無疑，哪怕它有巨額利潤，也一定會死。對于這個行業來說，現金流有的時候比凈利潤還要重要，一旦現金流為負，那是很可怕的。
京東金融
戰略：大數據分析
價值：簡化流程，降低違約率，提高投資人的項目成功率
我們再來看看京東金融有什么價值。回歸到行業來說，中國的實體經濟需要什么樣的金融服務？這是我們最初設置金融產品，不斷問自己的一句話。其次，中國的消費者需要什么樣的金融產品？也就是說我們要做出什么樣的產品才能真正為供貨商、消費者創造價值？
舉一個例子，比如說“京保貝”，說白了就是供應鏈金融，這類產品本身已經產生幾十年了，但是我們給它做了一個很大的產品再造。
大家知道在中國銀行貸款有一些難點，比如，有一大堆的審核審批、資質證明，要簽很多合同，導致中國大量的中小企業，特別是民營企業想貸款很難。還比如，好不容易你花了這么多時間精力，你跟銀行貸了100萬，但是銀行設置有固定的還貸周期。
基于此，我們推出供應鏈金融產品——“京保貝”和“京小貸”。首先，365天24小時，在任何時候，大家都可以進行貸款，只需要三分鐘就可以收到我們的現金。其次，在還款方面，我們可以按日結算利息。你可以不斷地去貸，不斷地還，你甚至可以設置自動還款功能。
整個貸款過程沒有信貸員，沒有任何分支機構，只要客戶同意，我們不需要簽任何紙質合同，我們通過數據分析，可以知道你的產品是在上升還是下降，我們甚至能算出來你的利潤是超出還是低于行業平均利潤。
京東白條也同樣如此，我們實際上不是對人進行授信，是對網絡ID進行授信。我們通過大數據分析，對每一個ID號做出信用度的評估，我們的利率比信用卡18%左右的平均年化利率還要低一些。這個產品我們做了一年多，按照90天、60天以上的預期違約率，到今天，我們的違約率比銀行的信用卡還要低。我相信今天在座的應該有京東白條的用戶，當然在ID背后是一個守信的人。
我們現在做了產品的眾籌，公司真正要做的是股權眾籌。找融資總是很難的，投資人要為自己的回報負責，他不是一個慈善家，他判斷起來其實也很難，即使是一個超級聰明的人，也不可能對每個商業模式、每個創業者、每個行業都能夠做出非常精準的判斷。但是京東的股權眾籌，通過對行業的、個體長年的數據積累，從數據分析層面，提高投資人的項目成功率。
農村電商
戰略：3F戰略，即工業品下鄉、農民金融、田間到餐桌
價值：消除產品區域倒掛
我是農民出身，在農村生活到18歲，所以我對農村的理解相對來說是比較深刻的。中國有一個很大的產品區域倒掛，就是越富有的地方，產品和服務的價格反而越低；越貧窮的地方，產品和服務的價格反而越高。于是，我們在農村推出3F戰略。
首先是工業品下鄉，我們希望能夠抹平城鄉產品和服務的價格差，讓每個農民花費最少的成本買到質量最優的原材料。經過中國農業部認證的國家級種子基地只有3個，一粒真的種子從種子基地到農民手里，中間隔了省種子站、縣種子站、鄉鎮種子站等，每家加價10%到20%，農民拿到手的價格就翻了很多倍。
所以我們希望能夠把種子、化肥、農藥等，利用京東完善的物流體系，從工廠送到田間，確保種子是真的，還為農民節約大量成本。
其次就是農民的金融。迄今為止，中國農村的利率，兩分利、三分利是非常普遍的，而農民對金融的強需求與低收入是相沖突的。盡管近年來中國農民的收入有質的提升，但因為農民的生活慣性問題，幾乎每個農民在一生當中都會有多次借債現象。
所以我們希望像京東白條一樣，通過大數據分析，直接給農民進行授信，你一分錢都不用給，先把種子化肥農藥拿回家播種去，你賺了錢之后再連本帶利還回來，而且我們的利率低于他們平均借貸利率的一半。今天我們已經為數十萬農民帶來了金融的服務，我們相信這有價值，有價值都能夠成功。
第三就是Farm to Table（田間到餐桌），就是我們要做的生鮮。永輝超市利用十幾年的時間在中國建立了一套最好的生鮮供應鏈系統，直接從田間到餐桌，跟我們的戰略如出一轍，于是我們投資了永輝。以后我們可能會跟永輝共享一個供應鏈，一個線上銷售，一個線下銷售。
過去生鮮在中國的首個核心問題是中間環節太多，所以農民種東西很苦，賺不到錢，消費者也很苦，要花四五倍的價格買到生鮮食品，鏈條太長。第二，因為信息的高度不對稱，特別是中國超高分散化的農業，導致農民對農產品市場需求的情況并不了解。
但是我們有信息和數據，我們不僅可以有消費數據，還可以有農作物原材料的數據，比如可以根據季節的不同，提前三個月預測北京市平均每天能夠消化多少農產品，在三個月之前我們跟農民簽訂合同，把物流運輸的車輛車次等在系統里做好統籌。
現在整個京東在全國各地，每天任何一刻在大街上跑的車是8000輛以上，已經覆蓋了2000多個區縣，都有我們自己的員工，都有我們的站點，都有我們最后那個末梢的分支機構，在幾乎不需要花費額外成本的情況下，我們能夠非常精準地把農產品運到北京市。前一天晚上運到，連夜進行分揀，第二天早上十點鐘之前送到北京市每個老百姓家里面去，因為它有價值。這是我們的目標。
我們為什么推出了很多產品和服務，大家仔細想想，京東到今天為止，我們推的每一個產品和服務，最核心的就是這個產品和服務到底能不能帶來獨有的價值，能不能解決一個痛點，小到消費者痛點，大到一個社會問題。我們堅持認為，只要你的產品和服務真正能夠解決社會的某一個問題，那么你的這個項目就一定可以成功。
當然后續要靠你的運營管理能力，也有人得到了風投，但后續的管理能力沒有跟得上，也有可能失敗，但是戰略始終是一個創業者或者一家公司成功的關鍵，這是第一步，沒有這一步，后面的所有都是零。
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