9月16日晚，申通快遞副總裁梁元清向記者證實，申通快遞與天天快遞將進行重大戰略重組，雙方管理層相互打通，彼此展開在運營、產品、信息技術、快件最后一公里等領域的資源整合。
在行業內排名前十的兩大快遞公司都重組了，物流行業進入更為殘酷的巨變期，不僅有人破產退出，有人被兼并收購，有人戰略重組，也有人自己轉變運營模式。順豐速遞與德邦物流便是最后一種，兩者都從直營模式轉向加盟模式。
快運行業老大德邦物流一直是行業內的隱形神話，十多年間將一個只有幾輛車的小貨運公司做成了現在擁有9600多輛車、5600家直營網點的百億公司。這家企業正在國內資本市場申請上市，如果不出意外的話今年年內或可成功登陸上海證券交易所，成為快運行業第一家上市公司。
有意思的是，德邦物流一直是以龐大且高效的直營系統區別于快運行業內的其他公司，而且直營系統一直被認為是管理更為高效因而估值也相對更高的模式，因而目前眾多從加盟體系發展起來的快遞公司紛紛轉向加強直營體系，或走直營+加盟的雙重模式。
德邦物流反其道而行，在即將上市前期突然宣布開始搞事業合伙人制度，實際上就是加盟模式。這是怎么回事？直營模式的老大居然搞起加盟模式來？
9月17日，德邦董事長崔維星接受21世紀經濟報道的獨家專訪，詳解德邦正在做的事業合伙人究竟是怎么一回事。同時，由于崔維星本人過去一年一直在國外讀書游學，甚少回國操持業務，頂多遙控指揮。因而，關于他是否準備抽離德邦經營的質疑，他亦首度予以回應。
德邦式加盟
記者：最近你們啟動了事業合伙人制度，這種一改以往直營體系的加盟模式讓市場大吃一驚。模式之變，你們是怎么考慮的？對加盟商的挑選和管理，跟其他公司的加盟體系有什么區別？
崔維星：準確來講我們啟動的是“德邦事業合伙人”，不是一般的加盟制。德邦招募事業合伙人這是一種新模式的創新與變革，也是德邦靈活的企業戰略和經營方式的體現。穩健的直營模式再加上靈活的事業合伙人模式，不僅可以幫助德邦在保證服務品質的同時繼續領跑市場，而且可以快速滿足客戶對于物流高效、精準、免優的訴求，從而實現雙贏。
跟其他加盟企業沒什么可比性，我們只是在我們網絡覆蓋不到的地方，或者我們做得不夠好的地方放開加盟。根據自己的優缺點，分析清楚，定位定準確，慢慢去做。我們也不是把員工推出去做合伙人，不是順豐那種做法。
我們有5600個網點、八萬員工，找誰加盟最合適末端員工最清楚，所以我們充分發揮定點末端的優勢，把最合適的、水平高的、容易獲得成功的人找到，加入德邦，大概是這個方向。
據說我們在東北遼陽招到一個事業合伙人，你知道東北人愛穿皮大衣，有的貨主喜歡從德邦發貨，幾乎把皮裘物流市場壟斷了，這個合伙人在皮市場假冒德邦物流的牌子收貨，然后送到我們的營業點來發貨，這就是一個典型可爭取的客戶，如果他加盟我們，把形象搞好一點，加盟的運價可能只需五折，此前他全價賣給我們都做了五六年，現在五折給他，他高興壞了，自身的形象也可以搞好些，類似這樣的就是我們最好的事業合伙人。
記者：你們以前一直是直營模式，在對加盟商的管理上是否有所不同？怎么管理他們？
崔維星：這是我們跟麥肯錫進行的項目合作，一直在研究探討怎么做，剛開始做試點，也正在摸索，希望該放開的放開，不該放開要管住。
就像廣告招牌，德邦的車體廣告，德邦的車肯定比人家車干凈、不掉色，油漆必須用杜邦漆，每天怎么樣洗車都有制度的。加盟的話，這些基礎都要做到。我寧愿不要事業合伙人，也不要給我丟臉，該管住狠狠地管住，像廣告招牌這些也不能放開，不該管住的，就讓他自己積極性，愛怎么做怎么做。
記者：哪些不該管住的？
崔維星：比如用工用誰，房間東西怎么安排，怎么跑客戶。形象的、服務關鍵點肯定不放的，甚至機器采購有好的大家一起采購，也可能會做。現在還在摸索。
記者：那這些合伙人需要交加盟費嗎？
崔維星：很少。根據行業慣例，每個合伙人會收取品牌使用費、系統使用費大約1萬元左右；另外還需繳納一定的保證金，不過會退還。
記者：就像之前的快遞公司做加盟，有末端控制成本，你們有沒有控制？
崔維星：如果是控制成本影響了質量，我寧愿不做了，肯定要保證質量，如果質量不能保證怎么溢價？不溢價我們馬上就虧本了。定位要定準確，別人不是高質高價的定位，我們是高質高價的定位，必須質量好，必須不能失控。我們不擔心管理問題，因為后臺是我們管，前臺是他們管，前臺沒什么好失控。
記者：這個試點準備何時大規模的鋪開？
崔維星：今年計劃要搞1000家，就這三個月，我覺得挺多了。德邦之所以推出事業合伙人計劃，一方面是支持大眾創業的號召，但更重要的是為了給客戶提供更優異的物流體驗。因此，我們會在全國各地都會尋找事業合伙人，以此實現更廣的網絡覆蓋、更快的響應速度。德邦在華東、華南區域的網絡已經較完善，所以華東、華南區域的合伙人招募得偏少，而其他地方均有很大的空間。發展的終極目標是全國不留死角地全面覆蓋。
一輩子做一件事
記者：你是怎么勾勒德邦的未來？德邦會怎么發展？
崔維星：未來，德邦致力于成為覆蓋零擔、快遞、整車與倉儲供應鏈的綜合供應商。我們的戰略主要包括三點：一是強化公路快運（零擔）業務的領導地位。二是加快拓展快遞及整車的業務規模。三是逐步推進在綜合物流領域的業務延伸，例如倉儲供應鏈。
我們人多，就把人用盡，人是我們的資源，也是我們最大的費用。我覺得中國管理最好的是華為，通過跟華為對標，在人力資源方面怎么用華為的辦法，先學學華為的辦法，在華為基礎上再怎么樣修改，把人的積極性調動更多一點，我們的積極性跟同行來比，我覺得還是不錯的，但是也有起伏。事業合伙人也是調動積極性的一面，比自己做好一點。
記者：你說把人用盡，怎么個用法？有的快遞公司覺得未來配送員本身的功能是有多樣化的可能，不僅僅是派送員，也有可能變成推銷員或者業務員，不曉得你怎么用？
崔維星：用盡，首先從績效考核、管理，怎么樣選人，怎么樣培訓，怎么樣考核，怎么樣提拔，提拔之后怎么發獎金，怎么把表現好的人工資搞高一點，差的人工資搞低一點，讓優秀的人工作拼命一點，讓差的人早點走人，這樣團隊越來越強。
記者：可現在你們的快遞業務量還是較小，日均不到20萬件在行業算是很小的快遞公司。
崔維星：畢竟我們這個業務才做一年多，怎么可能一下就行了？今年有十八九億營業額，明年有35億營業額，誰做三年就到35億營業額？
記者：現在德邦的快遞業務使用的是快運網絡，未來會獨立設一個快遞網絡平臺嗎？
崔維星：我們本身有快運網，它是我的優勢，我們只能在它上面嫁接快遞網。如果不能嫁接的話，我們從頭開始做，和你從頭開始做一樣的，沒什么競爭優勢。以后肯定是要慢慢分，逐步分，哪個地方成熟分出來了，最后都成熟了都分出來，兩張網絡質量又高、成本又低。
記者：你對快遞設立什么樣的目標？
崔維星：今年營業額目標是18億，現在來看我估計是19億。去年目標是虧兩億，實際上虧了一億多不到兩億，所以今年估計虧損不到一億。希望它們發展快一些，明年盈虧平衡，后年賺一點就行了。
記者：順豐也在做快運？他們會不會成為你們主要的競爭對手？
崔維星：有可能，對手我們不怕的。有競爭市場發展才有活力，才更刺激；中國的物流行業正蓬勃發展，市場的規范化轉型需要靠大家共同的努力。我們歡迎其他物流企業一起參與進來，共同促進行業的資源整合與良性競爭。
記者：你們是從快運走向快遞，而他們是從快遞走向快運，這兩種路徑哪種在你看來會容易一點點？
崔維星：很難說，我沒想過。UPS就是從快運走向快遞，FedEx快遞走向快運，哪個近，我沒有想過，我也沒有試過兩條路徑做過比較。我覺得關鍵是方法準確，怎么叫方法準確？透徹研究，不能情緒化，不能跟風追隨馬上就搞。
記者：德邦有個顯著的特點是管理團隊特別年輕，很多二三十歲的高層，您不擔心年輕團隊的決策因為缺乏經驗出現重大失誤嗎？
崔維星：我們公司有八萬人，什么最重要？企業文化和風氣最重要，怎么樣保證企業文化和風氣，從學校里招聘，從頭開始培養，風氣和文化就搞定了。
很多高管都是從校園招聘開始逐步提拔，他們累積了很多實操經驗?，F在我們還找了全球最好的咨詢公司一起來幫管理層，很多項目都是一起做，一起決策。管理層在跟咨詢公司做項目的過程中也可以迅速學習人家的方法論，成長得更快點。
記者：你沒考慮國從外部招聘經驗相對更豐富點的人，像職業經理人之類？
崔維星：過去我是不招，現在是要想著分析和論證，走向開放。所以現在不排除去找這種外部人才。當然前提是有沒有招的必要，我要研究，研究了好就去做，不好的不做。
記者：過去一年一直約你采訪，但是聽說你都在國外學習，你是準備抽離德邦的具體業務嗎？你有考慮過德邦以外的事業發展嗎？比如像原七天連鎖的CEO鄭南雁那樣做投資去？
崔維星：沒有抽離，只是出去多看戰略。擴大視野之后，就戰略方面會盯準一點，在外面走一下，全球化的視野都會有改善。以后可能會逐步逐步的減少工作?，F在反倒是還要多干點活兒。以后的事情以后再說，沒考慮過搞投資。我和鄭南雁想法不一樣，方法、價值觀、邏輯可能都不完全一樣。
我們喜歡一點點做，把我們的事情做精做細、聚焦、下大功夫、逐步積累。一輩子能把這件事干好就行了。
最新論文