“18年前，德邦只有4個員工，100萬營收；5年前，德邦已經發展成2萬名員工，年營收26億的企業；今年已有8.4萬名員工，營收112億。18年增長11200倍！”是什么讓德邦在過去的18年間保持快速發展？
德邦的快速發展
企業家是個不容易的群體，從零到一開始打造一個商業帝國實為不易。
德邦創始人崔維星廈門大學畢業后加入國旅下轄貨運公司，96年創業創辦“崔氏貨運”，主營毛衣空運與電器托運業務，97年掘到第一桶金。98年承包南航老干，獲南航空運代理權資質，從個體戶逐漸成為真正的老板。
崔總敢于創新和探索，發現了航空貨運屆盈利新模式：航空合大票，這個與航空公司比如南航老干合作模式的轉變使得當時德邦利潤翻番。崔總不滿足于單純的航空運輸，開始拓展汽運散貨模式，那個時候什么貨都發，車是外包的，公司是人治不是制度治，店面也不統一，所以開始經營不好甚至有虧損。
痛定思痛，崔總提出要專注零擔市場其中的中高端市場，這個獨特的市場定位區別于99%的競爭對手。同時，德邦開始摒棄外聘車，自己進口卡車590多輛，自建線路770條。參觀時德邦公司公司停著幾十輛統一VI的運貨車，主要的品牌是沃爾沃，奔馳等具有極高品質和安全性的車輛。
先進的人力資源理念
進入德邦公司后，參觀者被主辦公樓門前停著的一排寶馬X6驚訝到了。后來才了解到，副總裁級別統一都配了寶馬X6，按不同級別公司還會給高官和員工陪寶馬轎車，大眾邁騰，大眾寶來等車型。員工商務配車1100多臺，占了1.7個億資產。
德邦還有一個特色，會給員工在巴厘島和馬爾代夫舉辦集體婚禮，深受好評。通常一個公司周年慶是吃喝跳舞，但德邦每到周年慶會組織全公司長跑活動，因為創始人崔維星覺得做企業就像長跑。
德邦對于人力資源的理念和制度是超前的：公平的用人制度，精細的考核體系。即使這樣，德邦還是有較高的離職率，但這不一定是個壞事，副總裁崔維剛提到麥肯錫的人才流失率是40%，華為人才率流失率是18%，把精英留下才是最重要的，把能做業績還有思路的員工留下。
極致的門店及服務體驗
德邦的門店覆蓋了全國90%以上的城市，統一的店面設計和服務標準讓人印象深刻。德邦每裝修一家門店成本是7萬塊，每年所有門店投入1億元，標準化店面讓德邦在數以萬計物流公司里面脫穎而出。
德邦的細致服務無所不在，比如給每個進店的客戶倒一杯水，比如客服電話響3聲內必須接聽，就是這樣一個又一個的細節塑造了德邦如此高的客戶滿意度和正好的口碑。
領頭羊的作用不亞于國家領導
崔維剛是德邦物流聯合創始人、副總裁十分謙虛，說話務實，口頭禪就是：“我嘗試著解答一下...”面對全國島親的不同問題，崔總對答如流，半個多小時內場內響起5次掌聲。
崔總是這么回答精益的：“豐田精益生產標準，接受專家測評，結果是70%浪費，豐田都是精益典型代表了，我們該怎么完善自己的效率呢?德邦一直拼命控制成本，物盡其用。比如場地使用率分高低期，淡季咱租用，對大客戶做促銷，旺季加快頻率，增加用貨量。我們機械化確實不夠，但真不夠嗎?我們去國外先進標桿都看過，IT化不難，真去復制，效率就提高了嗎？還是不要妄自菲薄，加強內功更重要。”
同時，崔總跟大家講述了UPS和FedEx兩家物流巨頭75%的營業額是美國國內業務產生的。全球來看，跨國物流公司很少。但是物流有兩大發展史，一是網絡擴張史，不斷的增加網點和線路;二是業務擴張史，大小件通做，倉儲運輸干線配送一體化。隨著中國的經濟體諒越來越大，中國產生超過UPS、FedX的物流公司是個大概率事件。
作為公司發展的負責人，崔總說道德邦每次發展新的業務，比如快件，都是花大錢去做的，開始就是計劃好虧的，但能贏得市場份額。同時，IT是德邦的核心競爭力，IT成本一年2個多億，占了公司總營收的2%到3%。這點在島親們參觀大數據中心時深有體會。
作為中國最好的物流公司之一，德邦對締造中國精準物流，成為中國人首選的國內物流運營商抱有極大信心，它完美結合了員工界面的“作業流程標準化”與顧客界面的“服務人性化”，對員工實行人性化管理，恰如其分的做到了對上到公司戰略，下到員工執行力工程拷貝不走樣，德邦物流如豐田般精準對待自己的業務，完善自己的效率，物盡其用。
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