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沒有人能夠否認，民營快遞業(yè)是“中國奇跡”最好的詮釋之一。

公開資料顯示，在過去數(shù)年里，中國快遞業(yè)年均增幅連續(xù)超過５０％，２０１４年，中國更是一躍成為“世界第一快遞大國”,2015年全國快遞業(yè)務(wù)量突破200億件大關(guān)。風塵仆仆的快遞小哥已經(jīng)成了你我生活中不可或缺的“角色”。

民營快遞業(yè)強勢崛起的背后，加盟模式功不可沒，這是絕大多數(shù)中國民營快遞企業(yè)實現(xiàn)快速跑馬圈地的“利器”之一。但是奇跡鑄成日，也是隱憂接踵時，快遞企業(yè)規(guī)模擴張的同時，加盟模式帶來的“緊箍咒”也越念越響。

顯而易見的例子是，因加盟商“掉鏈子”而引發(fā)的問題，在快遞業(yè)已非“新聞”。最近的一起就發(fā)生在2015年12月，某快遞公司加盟商上海三林分公司因員工罷工導(dǎo)致運營工作癱瘓，大量快件積壓，引發(fā)社會關(guān)注，進而也讓快遞行業(yè)的“模式痛點”再度成為了業(yè)界爭論的焦點。

探索新的經(jīng)營模式，在發(fā)展效率和質(zhì)量之間找到平衡點，這是快遞業(yè)發(fā)展至現(xiàn)階段必須面臨的一場“升級大考”。在過去13年里，中通快遞通過不斷尋找“痛點”并攻堅，交上了一份堪稱完美的答卷。

作為“通達系”成軍時間最晚的企業(yè)，中通快遞不僅以一匹黑馬的姿態(tài)迅速殺入民營快遞業(yè)第一梯隊，成為估值最高的快遞企業(yè)；而且也以“經(jīng)營最穩(wěn)健”著稱于行業(yè)。而其引以為傲的殺手锏，則是其內(nèi)部稱為“雙創(chuàng)3.0”的經(jīng)營模式。

按照中通快遞董事長賴梅松的介紹，中通經(jīng)營模式的不斷探索大體經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展：最初是眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶的加盟模式；2010年起，通過股份制改制，讓中通逐步從多個利益主體向共同利益主體轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了“2.0”版本升級；而隨著中通經(jīng)營規(guī)模擴大，估值不斷上升，如今的中通已經(jīng)走到了引入外界各方資本，整合資源，實現(xiàn)內(nèi)部分層級紅利共享的階段——即“雙創(chuàng)3.0”模式。

這種經(jīng)營模式，解決了傳統(tǒng)加盟制總部和加盟商利益主體之間的分離和沖突，既能用最小的成本去博取最大最快的發(fā)展，實現(xiàn)高效擴張；同時也能讓其遍布全國的經(jīng)營體系擰成一股繩，政令暢通，進退如一。

利益共享，破局“全網(wǎng)一體化”

快遞行業(yè)所謂的加盟模式是指，加盟型快遞企業(yè)由母公司發(fā)起，建立一個運營平臺，將區(qū)域細分，每個細分塊由加盟方投資經(jīng)營。加盟方可以進一步將本區(qū)域進行分割承包，形成一級加盟、二級加盟、三級加盟甚至更多，最終由每個加盟企業(yè)或個人來分擔啟動成本。

這種模式的優(yōu)點顯而易見，能夠迅速調(diào)動社會資源，實現(xiàn)企業(yè)快速擴張的業(yè)務(wù)布局，但缺點也很明顯，畢竟，快遞業(yè)是個鏈條完整的閉環(huán)體系，一個環(huán)節(jié)出問題，都會像“栓塞”一樣造成嚴重后果和影響。

在發(fā)展初期，中通快遞和國內(nèi)諸多同行一樣，許多省份網(wǎng)點也都是自主經(jīng)營、自負盈虧的加盟商，他們和總部分屬不同的經(jīng)濟利益體，在費用結(jié)算、日常的經(jīng)營決策中，不同的利益體都以各自的利益為重，往往在涉及到利益的重大網(wǎng)絡(luò)決策上形成分歧，難以達成一致。總部意見難以徹底執(zhí)行、監(jiān)管與掌控力不夠的問題時有發(fā)生，從管理模式到服務(wù)質(zhì)量，都不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2010年，預(yù)見到這一模式弊端的中通快遞董事長賴梅松開始醞釀變革。在他看來，變革的關(guān)鍵就是要實現(xiàn)利益主體“從多到一”的轉(zhuǎn)變。為此，賴梅松召集當時實力雄厚的北京、廣東等地加盟商召開專門會議，并且做出了一個頗為大膽的決定：讓出自己的部分干股，讓加盟商做股東，和自己利益共享。

“大概五六年以前，我剛做宜川網(wǎng)點的時候，賴總鼓勵我說，忠軍，你只要安心做，人家有的你都會有。”中通上海宜川網(wǎng)點負責人李忠軍回憶稱。賴梅松的這一舉措迅速贏得了人心，各省市加盟商在股權(quán)的激勵下，紛紛投靠上海總部，變身為當?shù)氐膿碛兄型ü蓹?quán)的職業(yè)經(jīng)理人。

變革完成后，各省市加盟商不再是割據(jù)一方的“諸侯”，他們共同享有中通集團整體股權(quán)紅利，同時各自負責當?shù)厮袠I(yè)務(wù)發(fā)展，統(tǒng)一由上海總部管控。中通借此也實現(xiàn)了全網(wǎng)一體的管理格局，上下一體，政令暢通，全網(wǎng)在同建共享的理念下，如同一家人，擰成一股繩，主要合伙人都把中通當成自己的事業(yè)在做，積極性暴漲。

廣州市場就是受益于“全網(wǎng)一體化”的典型案例。2012年，在中通“雙創(chuàng)2.0”模式的推動下，一直在北京打拼的胡向亮受命前往廣州出任中通華南片區(qū)總經(jīng)理，在這之前，56歲的他只有在自己16歲“養(yǎng)蜂”時去過廣州。“來之前，我先到廣東考察了一次，在路上就遇到社會上打架斗毆的事件，場面非常血腥。”胡向亮回憶稱。

在胡向亮看來，通過“全網(wǎng)一體化”的改造，作為快遞業(yè)重鎮(zhèn)廣州公司的積極性得到了充分調(diào)動：不僅業(yè)務(wù)量迅速增長，服務(wù)質(zhì)量也急劇提升，到2015年，廣東的件量已從剛接手時的日均18萬，突增到近300萬，在當?shù)氐男袠I(yè)占比也增加到了20%多，不僅實現(xiàn)了對同行公司業(yè)務(wù)市場量的超越，而且品牌形象穩(wěn)居前茅。

織網(wǎng)“雙創(chuàng)3.0”，讓人人成為主人

讓全網(wǎng)實現(xiàn)從多個利益主體到共同利益主體的改造，中通快遞“雙創(chuàng)2.0”模式的大獲成功，也印證了賴梅松的改革思路的有效性，通過利益共享，中通快遞不僅摸準了經(jīng)營模式變革的“命門”，也在發(fā)展效率和質(zhì)量之間找到了有效的平衡點。

按照這一思路，賴梅松在實現(xiàn)全網(wǎng)一體化之后的5年時間里，一直在不斷琢磨和推動經(jīng)營模式的更深層變革，簡言之，就是要完成向利益共享惠及面更廣、員工穩(wěn)定性和創(chuàng)新驅(qū)動力更強的“雙創(chuàng)3.0”模式的飛躍。

用賴梅松的話說，“雙創(chuàng)3.0”的精髓就在于“實現(xiàn)了內(nèi)部分層級紅利共享”。為此，在各省會合伙人成為中通集團股東的“雙創(chuàng)2.0”基礎(chǔ)上，中通快遞內(nèi)部又推出了諸多面向全網(wǎng)員工的利益共享機制：譬如，通過股權(quán)激勵，讓全網(wǎng)中高層員工都能享受中通快遞飛速發(fā)展的紅利；而且，中通快遞還成立一個專門為員工“生財”的股份制運輸公司，員工按照級別和貢獻每人都可投入幾萬到幾十萬不等的資金，成為運輸公司股東并享受30%左右的年收益率；此外，中通優(yōu)選還打造了面向全網(wǎng)所有員工的P2P融資平臺，全網(wǎng)所有員工都可以進行投資、融資，享受其中的紅利。

與此同時，諸如針對員工家庭關(guān)懷的互助基金、親情1+1，以及能讓員工能以最低價購房的“中通家園工程”也都相繼啟動和上線，這不僅讓全網(wǎng)員工，甚至他們背后家庭和親人也都享受到了中通快遞發(fā)展帶來的紅利。

在“雙創(chuàng)3.0”的激勵下，中通快遞成了一臺“人人做主、人人創(chuàng)新”的“創(chuàng)新機器”。員工不再是聽命行事的“螺絲釘”，而成了主動探索新模式、新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新引擎。譬如，中通河南孟州公司負責人黨旭延在2015年5月開啟了“淘易”一站式服務(wù)園區(qū)項目，他期望借此打造圍繞快遞為核心的一個新模式，即“快遞+”模式，讓電商客戶主動來接洽業(yè)務(wù)，讓快遞的被動地位變成主動地位。而黑龍江哈爾濱的負責人楊波則根據(jù)地方特色，摸索出了一條“電商+互聯(lián)網(wǎng)”的模式。“哈爾濱可以賣大豆、木耳等土特產(chǎn)，經(jīng)銷商每斤才收一塊多，自己在淘寶上每斤包郵能賣到七八塊，這中間的差價還是很大的。”楊波說，“有了電商，我們的業(yè)務(wù)量也上去了。”

“現(xiàn)在中通已經(jīng)走到了引入外界各方資本，整合資源，實現(xiàn)內(nèi)部分層級紅利共享的階段，這就是‘雙創(chuàng)’的3.0階段，這種模式能用最小的成本去博取最大最快的發(fā)展。”在賴梅松看來，中通快遞領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)的雙創(chuàng)3.0經(jīng)營模式，能最大限度地激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性，將快遞生態(tài)圈中各個環(huán)節(jié)融會貫通，不斷延伸與創(chuàng)造出適合時代、適合行業(yè)、適合公司、適合發(fā)展的業(yè)務(wù)產(chǎn)品和經(jīng)營模式。