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步入2016，中國經(jīng)濟(jì)依舊在迷霧中前行，猶如籠罩在各大城市上空的霧霾，久久揮散不去……

外貿(mào)下滑、內(nèi)需不足、投資疲軟，曾經(jīng)推動中國經(jīng)濟(jì)高速增長的三駕馬車逐漸放慢了腳步，隨之而來的產(chǎn)能過剩、庫存高企、資金外流等現(xiàn)象讓眾多企業(yè)面臨生死考驗(yàn)。

這是中國經(jīng)濟(jì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)性問題經(jīng)過長期積累之后的釋放和表現(xiàn)，即所謂“四降一升”：經(jīng)濟(jì)增速下降、工業(yè)品價格下降、實(shí)體企業(yè)盈利下降、財政收入增幅下降和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險發(fā)生概率上升。

表面上看是經(jīng)濟(jì)的周期波動，實(shí)質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)高速增長時期粗放式經(jīng)營管理模式所造成的后果：低效的資源配置、扭曲的要素價格，甚至是有失公平的利益分配機(jī)制，最終造成了產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩。這些過剩的產(chǎn)能在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時期被強(qiáng)勁的外需和國內(nèi)瘋狂的投資很好地掩蓋了起來，卻在全球經(jīng)濟(jì)增速放緩的當(dāng)下被徹底地暴露無疑。

產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩，造成工業(yè)品價格的持續(xù)下降，實(shí)體企業(yè)的盈利能力逐步下滑；為了刺激經(jīng)濟(jì)，一輪又一輪的投資驅(qū)動，不僅無力拉動內(nèi)需，還造成了地方政府財政上的入不敷出；伴隨而來的還有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的持續(xù)上升和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的持續(xù)低靡。這是一個不斷循環(huán)、持續(xù)惡化的怪圈！

面對中國經(jīng)濟(jì)當(dāng)下的困局，僅從需求側(cè)著手已經(jīng)很難有所突破，供給側(cè)與需求側(cè)雙側(cè)入手改革，才是結(jié)構(gòu)性的改革。因此，2015年末的中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會議上明確提出了“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的方向，即在適度擴(kuò)大總需求的同時，著力加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系的質(zhì)量和效率，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的動力。

宏觀層面上，針對供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，政府提出了“五大重點(diǎn)任務(wù)”和“五大政策支柱”。前者是“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本和補(bǔ)短板”。后者是“宏觀政策要穩(wěn)、產(chǎn)業(yè)政策要準(zhǔn)、微觀政策要活、改革政策要實(shí)、社會政策要托底”。然而，具體在操作層面上如何落地，尚需尋找打破死結(jié)怪圈的創(chuàng)新路徑！

筆者認(rèn)為，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，首當(dāng)其沖應(yīng)從如何提升產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的管理水平入手，充分運(yùn)用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)和模式來替代過去低效粗放的運(yùn)營模式。

供應(yīng)鏈管理所解決的核心問題即供需的匹配問題。當(dāng)供需無法匹配，表現(xiàn)出來的結(jié)果便是生產(chǎn)過剩或者需求得不到滿足。這與我們當(dāng)前經(jīng)濟(jì)所面臨的問題如出一轍：一方面，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，無效生產(chǎn)造成了大量的呆滯庫存；而另外一方面，伴隨著人們生活水平的提升，個性化需求層出不窮卻得不到滿足。

筆者在《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》一書中，將供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)總結(jié)為——“兩個最大”和“一個不能”：即協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的上下游，最大程度地滿足需求，同時最大程度地降低總成本，還要不能“掉鏈子”。這個所謂的“鏈子”，指的是供應(yīng)鏈的三流：實(shí)物流、信息流和資金流。這三個鏈條維系著供應(yīng)鏈的生存，也為供應(yīng)鏈源源不斷地創(chuàng)造著價值。

然而，我們發(fā)現(xiàn)，如同“產(chǎn)能過剩”與“需求得不到滿足”這對天生的矛盾體，“最大程度地滿足需求”與“最大程度地降低成本”往往也是魚和熊掌不可兼得。例如，為了滿足客戶的個性化要求，如果采用快速交貨、定制產(chǎn)品等手段，運(yùn)作成本會大幅上升；反之，為了降低成本，如果采用大規(guī)模制造，大批量運(yùn)輸和存儲，又很難避免過度的生產(chǎn)和浪費(fèi)。

我們在做決策的時候，很容易陷入所謂的“成本-響應(yīng)”的兩難抉擇境地。如圖所示，ABC三點(diǎn)所在的曲線被稱作“效率邊界。在給定的資源條件下，在沒有突破式創(chuàng)新的前提下，企業(yè)的決策結(jié)果通常只能沿著邊界走，而不能脫離邊界。例如，企業(yè)決定提高其響應(yīng)速度，其結(jié)果是從A點(diǎn)到B點(diǎn)，企業(yè)的成本也隨之上升；反過來，企業(yè)決定降低成本，其結(jié)果是從A點(diǎn)到C點(diǎn)，企業(yè)的響應(yīng)速度會變慢。

那么，有沒有什么兩全其美的方法？讓企業(yè)既能提升響應(yīng)速度，又能夠降低成本？先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，為我們提供了豐富的選擇。

一種典型的方式就是采用所謂的“大規(guī)模定制”模式。大規(guī)模定制（MassCustomization，MC）是一種集企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、員工和環(huán)境于一體，在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下，用整體優(yōu)化的觀點(diǎn)，充分利用企業(yè)已有的各種資源，在標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、現(xiàn)代設(shè)計方法、信息技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)的支持下，根據(jù)客戶的個性化需求，以大批量生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量和效率提供定制產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式。戴爾是大規(guī)模定制的典范。它通過一系列供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新技術(shù)，如：VMI、訂單整合、第三方物流、B2B/B2C電子商務(wù)等等，實(shí)現(xiàn)了上下游供需的協(xié)同，打通了三流的任督二脈，從而在戴爾供應(yīng)鏈的第一個十年創(chuàng)新中成功地實(shí)現(xiàn)了所謂的“零庫存”和“客戶訂單的定制化能力”。以戴爾為代表的IT企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的成功典范，帶動了整個IT產(chǎn)業(yè)向著高效敏捷的方向發(fā)展。

“大規(guī)模定制”并不是唯一的選擇。供應(yīng)鏈管理的理論和實(shí)踐，經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，為我們提供了豐富多彩的選項(xiàng)。我們應(yīng)當(dāng)針對不同的行業(yè)特點(diǎn)，甚至不同的產(chǎn)品特點(diǎn)來對癥下藥。但是，萬變不離其宗，供應(yīng)鏈管理的技術(shù)應(yīng)用應(yīng)當(dāng)始終以“如何在滿足需求的基礎(chǔ)上打通三流，并實(shí)現(xiàn)三流的高效流轉(zhuǎn)”為最終目標(biāo)。戴爾如此，ZARA如此，亞馬遜如此，全球四大糧商也是如此……來自不同行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，在遵守這一基本原則的前提下，通過突破式創(chuàng)新，取得了領(lǐng)先的優(yōu)勢，并提高了自身對抗經(jīng)濟(jì)周期的能力：即當(dāng)經(jīng)濟(jì)下滑的時候，企業(yè)仍然能夠維持健康平穩(wěn)的發(fā)展，受到經(jīng)濟(jì)周期的影響也相對較小。

優(yōu)秀的企業(yè)引領(lǐng)著行業(yè)的變革和發(fā)展，而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是各行各業(yè)的聚總體現(xiàn)。因此，政府推行“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，應(yīng)著重從提升產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理水平入手，圍繞三流的流轉(zhuǎn)速度大展身手。

之所以強(qiáng)調(diào)“提高三流的流轉(zhuǎn)速度”，而不是片面地強(qiáng)調(diào)“減產(chǎn)去庫存、降本降杠桿”，有其深刻的供應(yīng)鏈理論和實(shí)踐依據(jù)。從供應(yīng)鏈管理的角度來說，單以庫存管理為例，我們無法以庫存的多和少來評價庫存管理的優(yōu)劣，還需要結(jié)合庫存的周轉(zhuǎn)快慢，客戶服務(wù)水平的高低來做綜合判斷。同樣，單純以產(chǎn)量、成本、杠桿的高低來判斷產(chǎn)業(yè)效率水平的高低也是不合理的。因此，我們在解讀五大重點(diǎn)任務(wù)時，不能斷章取義，更應(yīng)當(dāng)看到“庫存、產(chǎn)能、杠杠、成本”等前面的“落后”和“無效”等限制性詞匯。當(dāng)然，筆者從供應(yīng)鏈的角度來解讀，認(rèn)為采用“流轉(zhuǎn)速度”或“流轉(zhuǎn)效率”更有利于操作和實(shí)踐。

具體來看，筆者有以下一些建議可供探討：

一是圍繞信息流，應(yīng)鼓勵建立多維度、多層次的信息共享體系。

維度一：行業(yè)縱深。鼓勵有條件的企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的信息化改造，鼓勵構(gòu)建行業(yè)供應(yīng)鏈信息化平臺，提高企業(yè)和行業(yè)上下游的信息協(xié)同效率。

維度二：橫向互聯(lián)。促進(jìn)企業(yè)與相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、各級部門之間的互聯(lián)互通，減少無效多余的信息傳遞環(huán)節(jié)。

維度三：信息增值。扶持提供產(chǎn)業(yè)信息增值服務(wù)、提供信息增值技術(shù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)（如高校、科研機(jī)構(gòu)、協(xié)會、咨詢機(jī)構(gòu)、軟件企業(yè)等）。例如，鼓勵它們通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用來驅(qū)動預(yù)測水平的提高，通過互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)幫助企業(yè)和行業(yè)提高信息共享的質(zhì)量和速度。

二是圍繞實(shí)物流，應(yīng)重點(diǎn)提高實(shí)物流的流通效率，“疏”和“導(dǎo)”是關(guān)鍵。

“疏通”：即解決物流過程中的各類瓶頸。在物流運(yùn)作中，時間即庫存、時間即成本。中國的現(xiàn)代物流體系經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在許多環(huán)節(jié)已經(jīng)達(dá)到世界領(lǐng)先水平。但遺憾的是，各類有形和無形的關(guān)卡，是物流行業(yè)自身解不開的死結(jié)。流而不暢，流而不通，造成了大量的社會資源的浪費(fèi)。

“導(dǎo)流”：即鼓勵通過運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，建立可視、可感知、可調(diào)節(jié)的智能物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。通過提前預(yù)判和動態(tài)調(diào)整，將運(yùn)輸運(yùn)力進(jìn)行合理的分配和引導(dǎo)，提高物流流通的效率和效用。

三是圍繞資金流，引導(dǎo)資金流向?qū)嶓w產(chǎn)業(yè)，推動供應(yīng)鏈金融，促進(jìn)價值鏈的增值循環(huán)速度。

供應(yīng)鏈金融：促進(jìn)圍繞供應(yīng)鏈上下游真實(shí)交易的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，對促進(jìn)實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈的健康發(fā)展具有非凡的意義。

促進(jìn)增值循環(huán)速度：一方面，鼓勵金融互聯(lián)網(wǎng)+，鼓勵金融機(jī)構(gòu)提供在線金融平臺、在線交易、在線結(jié)算等高效便捷的金融服務(wù)；另一方面，著重解決中小企業(yè)融資難題，在風(fēng)險可控的范圍內(nèi)，充分調(diào)動社會資本，縮短中小企業(yè)融資流程，提高融資效率，提高資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

四是圍繞三流，還應(yīng)建立起相應(yīng)的的企業(yè)信用評價體系、行業(yè)數(shù)據(jù)監(jiān)控體系、行業(yè)風(fēng)險防范體系，以及供應(yīng)鏈的人才發(fā)展體系。

筆者認(rèn)為，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，不應(yīng)浮在表面。簡單粗暴地采取“減產(chǎn)去庫存、降本降杠桿”，將回到治標(biāo)不治本，不改還好，越改越亂的改革老路徑上去。供給側(cè)改革應(yīng)是一場針對產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的深度變革之戰(zhàn)，它的主體應(yīng)是行業(yè)和企業(yè)。政府的政策應(yīng)當(dāng)從“管”到“助”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，在行政干預(yù)上多做“減法”，把“放手”當(dāng)做最大的“抓手”。同時，“放手”而不是“甩手”，應(yīng)著力于構(gòu)建公平合理的市場監(jiān)管機(jī)制，幫助產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈打通實(shí)物流、信息流和資金流，并加快三流的流轉(zhuǎn)速度和效率。只有當(dāng)企業(yè)和行業(yè)供應(yīng)鏈的盈利能力得到了提升，才能實(shí)現(xiàn)中國經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)增長！

作者簡介：施云，戴爾全球供應(yīng)鏈高級經(jīng)理，廈門大學(xué)MBA供應(yīng)鏈管理俱樂部秘書長，廈門大學(xué)-中國供應(yīng)鏈管理研究中心核心專家。目前擔(dān)任中國物流與采購聯(lián)合會采購委專家。與廈門大學(xué)許志端教授合撰的案例《跨國工廠轉(zhuǎn)移的供應(yīng)鏈重構(gòu)》獲首屆中國MBA百篇優(yōu)秀管理案例獎；發(fā)起并創(chuàng)立了國內(nèi)商學(xué)院中最早、影響力最大的MBA供應(yīng)鏈管理俱樂部，目前俱樂部會員超過150人，他們大多是世界500強(qiáng)或國內(nèi)知名企業(yè)的采購、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)領(lǐng)域的高級管理人士。