而經歷了控股股東由平安集團到沃爾瑪?shù)母螅?號店也已遠離國內電商第一梯隊。擁有全球領先的物流與供應鏈資源的沃爾瑪，為何也沒能把1號店盤活？1號店與沃爾瑪4年的聯(lián)姻究竟發(fā)生了什么？沃爾瑪+1號店的組合痛點又在哪里？
從誘人雞翅變難咽雞肋，沃爾瑪們做電商咋就這么難！
1、燒錢多盈利少 沃爾瑪成大股東
①低價定位引發(fā)資金困境：也許從最初的“網上超市”定位開始，1號店就注定要步履蹣跚。主打食品飲料等快消品的1號店，雖然積累了良好的口碑和優(yōu)質的用戶群，但由于快消品普遍客單價較低，利潤空間小，在物流配送等成本壓力下，1號店資金開始吃緊。
引入投資者成為彼時1號店的當務之急。2010年5月，平安集團以8000萬元收購1號店80%股份，成為控股股東。根據此前于剛介紹，當時的1號店已經陷入無錢可燒的窘境。
②看似輝煌背后危機重重：平安集團的到來，給1號店帶來了幾年看似輝煌的時期。根據1號店對外公布的數(shù)據，平安入股的2010年，1號店實現(xiàn)銷售額8.05億元，比2009年4600萬元的銷售額增長了近18倍。2011到2013年，1號店銷售額繼續(xù)增長，分別為27.2億元、68億元和115億元。
但1號店業(yè)績的快速增長，實則緣于平安集團的內部支持。但是資本都是逐利的，雖然1號店銷售額增長很快，但“網上超市”的定位模式太重，利潤太低，所以導致平安集團萌生退意。
在此情況下，2011年5月，平安集團向全球零售巨頭沃爾瑪出售1號店17.7%股份。2012年8月，沃爾瑪再對1號店增股，控股達51.3%，成為最大股東。
2、理念風格不符 組合結果難成功
作為布局中國電商市場的重要環(huán)節(jié)，彼時沃爾瑪顯示出對1號店的充分信心。2011年入股1號店后，沃爾瑪全球CEO麥道克（Michael Duke）曾參觀上海1號店辦公室，稱”1號店就是沃爾瑪在中國的電商平臺，從此1號店可以名正言順地使用‘網上沃爾瑪’這個標簽了”
①組合后矛盾激化：但隨著沃爾瑪逐步取得控制權，其與1號店管理層的矛盾也逐漸產生。在2011年投資1號店后不久，沃爾瑪就派駐了戴青和宋侑文兩位核心人物進入1號店管理層，分別擔任1號店人力資源副總裁和財務副總裁，掌控人事與資金兩大關鍵要素。
而當沃爾瑪持股比例增至51%時，此時包括于剛、劉峻嶺在內的1號店管理層及員工所占股份被嚴重稀釋，僅剩下11.8%。
②中高層人員流失：2015年7月，沃爾瑪從1號店創(chuàng)始人和平安集團手中收購1號店所有股份，實現(xiàn)全資控股。此前幾天，于剛和劉峻嶺發(fā)出內部信宣布離開1號店，而在于剛和劉峻嶺出走之前，1號店包括第一位員工CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡在內的多位高層已先后離職。
據一位1號店員工張平回憶，中高層人員的的流失也讓員工失去了信心……
③組合失敗投京東：在沃爾瑪控股之后，派了不少中高層入駐，1號店管理層的話語權被削弱；雙方理念也存在分歧，沃爾瑪需要做業(yè)績出來，但1號店為了擴張市場加上物流成本需要不斷燒錢。同時沃爾瑪?shù)木€下零售思維也與1號店的整體風格不相符合。
沃爾瑪和1號店的合作都未能達到雙方最初的期待。對于試圖布局中國電商市場的沃爾瑪來說，由于1號店獨立運營，加上市場份額不大，未能幫助自己實現(xiàn)中國線上線下的渠道整合?，F(xiàn)在，終于擺脫沃爾瑪控制，換了新東家京東的1號店，會否迎來一個全新的開始？
3、未來路在哪里 或類易迅拍拍前途？
與沃爾瑪?shù)慕灰淄瓿珊?，京東方面表示，“1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區(qū)域有鮮明的優(yōu)勢，我們非常期待通過此次聯(lián)手進一步推動1號店的發(fā)展。
但多位業(yè)內人士對此并不樂觀，他們認為，有被京東收購的拍拍網和易迅的案例在先——兩者一個被關閉一個淪為“消費導購+眾測網站”，1號店的結局很有可能會像兩者中的一個。同時，在品類上，1號店只是京東的一個子集，完全重疊。更有人士預測，1號店的結局很可能和易迅網一樣，資產納入京東后，在京東體系被慢慢邊緣化。
具體關于1號店的真實交易額，外界不得而知，但過早喪失創(chuàng)始人掌控的1號店被多次倒賣后，早已失去了向上的沖勁。外界完全不需要期待京東和1號店會產生不一樣的化學反應，商業(yè)的世界敗者為寇，不需要多久京東將對1號店進行裁員再正常不過。
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4、組合痛點分析 物流與供應鏈問題
今年年初，劉強東在亞布力論壇上曾表示“傳統(tǒng)企業(yè)不要再自己做電商平臺”。此言一出，引發(fā)巨大爭議。如今看來，零售業(yè)巨頭沃爾瑪也用行動踐行了此言。到底是山姆大叔水土不服玩不轉中國電商市場，還是另有因由？
①供應鏈協(xié)同之難：當初沃爾瑪收購1號店，涉足中國的電商，意在打通線上線下O2O。O2O的本質是基于前臺用戶體驗+后臺供應鏈的協(xié)同與融合。然而，在供應鏈的整合上，沃爾瑪和1號店一直是兩張皮。
據相關數(shù)據顯示，1號店上沃爾瑪?shù)闹辈缮唐泛臀譅柆斪杂衅放芐KU接近1000個?？瓷先ゲ簧?，但這相比于沃爾瑪所銷售的幾百萬個SKU來說，簡直就是滄海一粟。有接近1號店的電商人士曾表示：“1號店與沃爾瑪之間在產業(yè)鏈條上協(xié)同非常少，雙方基本上還未進行數(shù)據打通。”
②物流虧損引分歧：1號店在物流方面的高額虧損引發(fā)了沃爾瑪?shù)牟粷M，此前1號店曾多次在物流方面提高速度以期和其他電商平臺競爭，卻并未見到特別明顯效果。
供應鏈協(xié)同難、物流方面虧損背后的原因是什么？是雙方在線上線下的磨合沒有到位，還是兩者在消費者定位上的差異引發(fā)了商品SKU上不同的布局？抑或雙方仍然各有保留？
③供應鏈優(yōu)勢消失：按理說，沃爾瑪有商超資源，和1號店的定位十分契合，可惜的是，兩者聯(lián)姻并沒有發(fā)生化學反應。對1號店而言，這筆投資帶來的最大價值應該是“全球采購”，這類資源可以幫助1號店引進更多商品，以及獲得更好的供貨條款。
沃爾瑪確實對1號店寄予厚望，也一直在利用自己的國際供應鏈，提升1號店進口食品的比例，如進口牛奶這一塊，沃爾瑪就為1號店提供了不少資源。
但不知是沃爾瑪?shù)牟阶舆~得太保守，還是1號店太過遲鈍，擁有國際供應鏈先天優(yōu)勢的1號店，卻在海淘上走得太慢，甚至不如蘇寧易購?？缇畴娚踢@塊蛋糕，1號店手握“利器”，卻沒有占據先機。
④戰(zhàn)略保守失時機：自從沃爾瑪進駐之后，1號店內部一直存在兩種思路：擴品類還是廣覆蓋？到底哪一步該先行？無論是擴品類還是廣覆蓋，都是為了應對日益高企的倉儲物流成本問題，而這正是以商超品類為主的1號店的痼疾。
選擇擴品類相對簡單，見效快，快消品類引流相對容易，能很快為平臺帶來收益；選擇擴地域則要在全國建立倉儲物流系統(tǒng)，建立配送團隊，實現(xiàn)當?shù)夭少?，然后再利用食品等快消品引流擴充品類，規(guī)模做到足夠大，物流等成本自然會下降。然而，市場卻不會留給1號店太多的時間。
2014年是電商行業(yè)的一個分水嶺，群雄逐鹿的混戰(zhàn)基本結束，隨著馬云和劉強東先后赴美上市，雙寡頭格局初定。1號店在這個最后的窗口期錯失良機，逐步退化為“上海店”，市場范圍一直在收縮，全國范圍的影響力也在日漸減弱。
這本是局強強聯(lián)合的戲碼，卻走出了今天這副臭棋，原因當然不止這些。但這些對傳統(tǒng)企業(yè)要不要再自己做電商平臺有很好的借鑒意義。
5、傳統(tǒng)企業(yè)做電商 線下線上物流融合難
從早期看不起電商，到現(xiàn)在紛紛尋求邁進電商的大門，對于傳統(tǒng)零售商來說，電商之路走起來卻沒有那么平坦。許多傳統(tǒng)零售業(yè)進入電商之后，遭遇了無數(shù)的困境，最后只能倒閉。
從誘人雞翅變難咽雞肋，沃爾瑪們做電商咋就這么難！
案例一：萬達電商
事件回放：由萬達、騰訊、百度宣布在香港注冊成立萬達電商，注冊資金50億元。自從萬達電商成立一來一直動蕩不堪，盡管已經在電商這片水泡子里撲騰了好幾年，萬達電商卻還沒有能在這個市場發(fā)出大的聲響。今年，萬達·195全球購跨境進口商品城或已經陷入停滯狀態(tài)，首批門店開業(yè)后不到一個月時間便“狀況不斷”。
萬達想通過萬達廣場做電商，本身就很難，正如馬云所說“坦克插上翅膀也飛不了天”。固然，由王健林領銜的萬達這樣的大企業(yè)在未涉入電商之前貿然進軍電商，失敗是避免不了的。
難點分析：
①商戶的流動性強：萬達廣場的商家租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現(xiàn)在的商家可能就會被別的品牌替代；
②商戶經營狀態(tài)的無關性：萬達廣場大商業(yè)業(yè)態(tài)中，除了萬達百貨在眾多商家中實現(xiàn)了聯(lián)營，其他中小商家在廣場還處于獨立的運營狀態(tài)；
③消費者的局限性：對于傳統(tǒng)的商業(yè)廣場來說，其覆蓋的商業(yè)半徑也僅僅是5~10公里之間，同時像這樣的商業(yè)廣場也基本上比比皆是，消費者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權。
案例二：永輝超市
事件回放：2013年4月，以經營生鮮農產品著稱的永輝超市上線自己的生鮮類電商網站“半邊天”，并啟用yhbbt.com五字母域名，提供四種產品組合。從配送地區(qū)看，永輝超市在江、浙、滬地區(qū)展開試點，并提供貨到付款服務。但試水不足兩個月，2013年6月在永輝超市官網“半邊天”的標簽已被撤去，網站也已經無法訪問。
失敗分析：
兩個月的電商之路，就以失敗而告終，說明永輝超市并沒有做好足夠的準備，超出了自身的承載能力。生鮮電商是一個熱點，作為以生鮮為主業(yè)的傳統(tǒng)超市永輝在采購和損耗控制方面具有絕對的優(yōu)勢，但是涉足線上則還仍需要依靠資金、物流以及運營等多方面的經驗。
此外，生鮮電商需要增加包裝、配送以及配送損等成本，但這些運營效率并不及傳統(tǒng)超市，這可能是永輝超市電商之路失敗的一個重要原因。
案例三：紅星美凱龍
事件回放：2012年8月，紅星美凱龍旗下紅美商城宣布開始公測，逐步投入運營。不過，據報道，在上線運營的半年內，紅美商城交易額僅為4萬元左右，但先期投入已達2億元。
隨后，2013年3月份紅美商城全新改版，正式更名為星易家，同時把線上銷量納入線下商城的考核體系，讓線下商城共同參與電商業(yè)務。而紅星美凱龍之前在紅美商城花費的一系列推廣費用幾乎全都打了水漂。
失敗分析：
紅星美凱龍線上業(yè)務的失敗，主要原因是線上線下沒有實現(xiàn)很好的聯(lián)動和融合，線下品牌的優(yōu)勢以及供應商資源無法在線上得到很好的利用，從而對消費者的吸引力不夠，這也許是紅星美凱龍短時間發(fā)生如此重大調整的直接原因。究其根本原因，還是公司對電子商務業(yè)務認識不足，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰所致。
一些傳統(tǒng)企業(yè)接觸電子商務的過程中由于沒有搞清楚電子商務在企業(yè)中的戰(zhàn)略定位，因此，也就不知道怎么利用電子商務實現(xiàn)和自身業(yè)務的協(xié)同，更不知道結合自身業(yè)務的不同狀況采用差異化的電子商務形式。
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