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一、應(yīng)用企業(yè)簡(jiǎn)介

某集團(tuán)股份有限公司是中央企業(yè)的控股子公司，是國(guó)家重點(diǎn)支持的全國(guó)性行業(yè)企業(yè)之一。

集團(tuán)公司構(gòu)建了以水泥系列產(chǎn)品為主，發(fā)展商品混凝土和骨料，延伸上下游的產(chǎn)業(yè)鏈格局，實(shí)現(xiàn)了由單一生產(chǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、兼并重組和資本運(yùn)營(yíng)綜合一體化的轉(zhuǎn)變。2014年產(chǎn)能達(dá)到2800萬(wàn)噸，年商品混凝土產(chǎn)能超過(guò)585多萬(wàn)立方米，總資產(chǎn)超過(guò)120億元。

公司先后榮獲“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“科技進(jìn)步獎(jiǎng)”、“全國(guó)文明單位”、“全國(guó)建材百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)”、“水泥行業(yè)信息化和工業(yè)化融合示范企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)。站在新的起點(diǎn)上，公司將向著“十三五”末水泥產(chǎn)能達(dá)到4500萬(wàn)噸、商砼產(chǎn)能達(dá)到1200萬(wàn)立方米、余熱發(fā)電裝機(jī)容量達(dá)到190MW的戰(zhàn)略目標(biāo)努力奮進(jìn)。

二、企業(yè)在實(shí)施信息化之前存在的問(wèn)題

隨著集團(tuán)的跨越式發(fā)展，截止2015年4月，已建成15家水泥產(chǎn)銷基地、9家商砼基地，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，傳統(tǒng)的采購(gòu)供應(yīng)管控模式漸漸不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和快速發(fā)展的要求，特別是在采購(gòu)業(yè)務(wù)中缺少統(tǒng)一管理體系、競(jìng)爭(zhēng)不充分、過(guò)程不透明、操作不規(guī)范、采購(gòu)方法單一、監(jiān)管不到位等問(wèn)題逐漸凸顯。主要表現(xiàn)在：

1.采購(gòu)金額迅速增加，成本管控難度增大。2014年全年采購(gòu)金額近40億元，六年時(shí)間上漲了346.36%。管控范圍由也由8個(gè)子公司增加到23家分子公司。

2.缺乏統(tǒng)一的集團(tuán)采購(gòu)管理體系，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，子公司分散采購(gòu)較多，集團(tuán)缺少統(tǒng)一的集約化采購(gòu)體制和管理機(jī)制，集約化采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮。

3.信息資源無(wú)法共享，缺乏有效管理抓手。集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)信息不暢，資源無(wú)法集中、共享，各子公司之間重復(fù)采購(gòu)、重復(fù)儲(chǔ)備現(xiàn)象比較普遍，從而導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存資金占用量大，采購(gòu)成本居高不下。

4.采購(gòu)過(guò)程不透明，業(yè)務(wù)操作不規(guī)范。受傳統(tǒng)采購(gòu)方法與手段的制約，內(nèi)部采購(gòu)業(yè)務(wù)難免存在業(yè)務(wù)不公開(kāi)、流程不透明、操作不規(guī)范及人為干擾等現(xiàn)象，雖然一直在加大監(jiān)督管理力度，但效果不是很明顯。

5.競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不充分、招標(biāo)范圍未全部覆蓋。受地域限制，集團(tuán)供應(yīng)商以區(qū)域貿(mào)易供方為主，且各子公司供應(yīng)商相對(duì)比較固定，外部供應(yīng)商入圍門檻較高，導(dǎo)致供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不充分。另外，傳統(tǒng)的招標(biāo)業(yè)務(wù)未將大宗原燃材料、工程外包、物流運(yùn)輸、外委勞務(wù)等業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一的招標(biāo)采購(gòu)管理體系，對(duì)降低采購(gòu)成本形成了制約。

6.需要從“以招代管”提升為科學(xué)體系的集約采購(gòu)管控。2010年下半年，集團(tuán)建立“招標(biāo)網(wǎng)”，通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)年度招標(biāo)及日常招標(biāo)工作，取得了顯著的效果，但仍存在較大的局限性，未能實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)全品類、全流程的有效閉環(huán)管理。

三、核心建設(shè)內(nèi)容

集團(tuán)委托北京一采通信息科技有限公司進(jìn)行采購(gòu)集約化系統(tǒng)設(shè)計(jì)，一采通公司專注企業(yè)采購(gòu)領(lǐng)域的B2B，15年的集團(tuán)集約化采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)，有著完整的集約化采購(gòu)咨詢方法體系，幫助多種集約化形態(tài)的集團(tuán)取得成功，是這個(gè)領(lǐng)域行業(yè)覆蓋最廣、客戶數(shù)量第一、專業(yè)程度最高的采購(gòu)服務(wù)商。雙方成立項(xiàng)目組，從管理體制、機(jī)制、電子化設(shè)計(jì)、供應(yīng)商管理設(shè)計(jì)等方面，共同梳理，形成了一個(gè)完整地、體系化的設(shè)計(jì)方案。

1.集中統(tǒng)一的采購(gòu)管控體制。

集團(tuán)實(shí)行以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購(gòu)、規(guī)范化管理有機(jī)結(jié)合的管控機(jī)制，總部物流供應(yīng)部作為歸口管理部門，對(duì)所有物流、采購(gòu)、招標(biāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，履行采購(gòu)計(jì)劃審批、采購(gòu)方案審定、集團(tuán)化采購(gòu)的組織與實(shí)施、合同監(jiān)督等職責(zé)，子公司及歸口業(yè)務(wù)管理部門按要求開(kāi)展權(quán)責(zé)內(nèi)的采購(gòu)業(yè)務(wù)，接受各方監(jiān)督。

2.科學(xué)理性的采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制。

以流程化、規(guī)范化、集約化、科學(xué)化為管理目標(biāo)，重新梳理了業(yè)務(wù)流程，規(guī)范了業(yè)務(wù)操作手段，細(xì)化了流程節(jié)點(diǎn)，建立了從采購(gòu)計(jì)劃上報(bào)、逐級(jí)管控審批、集中與分散采購(gòu)、網(wǎng)上公開(kāi)招標(biāo)、隨機(jī)抽取專家評(píng)標(biāo)、合同上網(wǎng)監(jiān)督、物資驗(yàn)收入庫(kù)、倉(cāng)儲(chǔ)物資共享調(diào)撥等環(huán)環(huán)相扣的采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制。

針對(duì)技改程、服務(wù)類采購(gòu)，以科學(xué)管理、統(tǒng)一管控為原則，指定統(tǒng)一歸口業(yè)務(wù)部門，理順業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)管控。

3.公開(kāi)透明的電子化采購(gòu)交易平臺(tái)。

以“采購(gòu)電子化、管理信息化、信息集成化”為原則，將采購(gòu)業(yè)務(wù)全流程嵌入采購(gòu)交易平臺(tái)實(shí)施，業(yè)務(wù)過(guò)程公開(kāi)透明，結(jié)果永久可追溯。同時(shí)將供應(yīng)商管理考評(píng)、采購(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、權(quán)限審批等關(guān)鍵點(diǎn)也嵌入采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了流程的強(qiáng)制性。采購(gòu)交易平臺(tái)系統(tǒng)還與ERP系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)了信息的高度集成和全面共享。

4.基于供應(yīng)鏈思維的供應(yīng)商管理機(jī)制。

結(jié)合采購(gòu)交易平臺(tái)的建設(shè)，建立面向供應(yīng)鏈的供應(yīng)商全生命周期的閉環(huán)管理環(huán)境，通過(guò)對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)源的尋找和發(fā)掘，突出戰(zhàn)略供方與生產(chǎn)供方的選擇，加強(qiáng)對(duì)中標(biāo)供應(yīng)商的扶持培育。將管理重心轉(zhuǎn)向預(yù)備供方篩選和合格供方績(jī)效評(píng)價(jià)，逐步建立完善優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商庫(kù)。減少不合理的中間貿(mào)易商，增加實(shí)力強(qiáng)、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)上游供方。

5.互通有無(wú)的資源共享機(jī)制。

為最大限度實(shí)現(xiàn)資源高效利用，避免因信息不通造成采購(gòu)成本上升，集團(tuán)層面建立資源共享機(jī)制，通過(guò)定期組織供應(yīng)商、承運(yùn)商考評(píng)，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源系統(tǒng)內(nèi)部的互通共享。同時(shí)，通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)信息共享、實(shí)時(shí)跟蹤，對(duì)各子公司儲(chǔ)備的物資實(shí)行“集中儲(chǔ)備、共享調(diào)撥”，避免了重復(fù)采購(gòu)、重復(fù)儲(chǔ)備的現(xiàn)象，大幅降低了庫(kù)存資金占用。

四、主要做法

（一）堅(jiān)定不移的推進(jìn)采購(gòu)改革，構(gòu)建集中統(tǒng)一的采購(gòu)管控體制。

1.理順管理架構(gòu)。

為了改變各子公司管控分散、采購(gòu)分散、監(jiān)督分散的局面，集團(tuán)成立物流供應(yīng)部對(duì)物流、采購(gòu)、招標(biāo)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中統(tǒng)一管控。物流供應(yīng)部下設(shè)物流管理處、采購(gòu)管理處、招標(biāo)中心，分別履行業(yè)務(wù)監(jiān)管職能。

物流管理處對(duì)公司物流業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)管，負(fù)責(zé)物流成本控制與規(guī)范運(yùn)行，物流資源的整合協(xié)調(diào)，并對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)管，優(yōu)化資源配置，合理控制庫(kù)存，建立物資集中儲(chǔ)備與共享調(diào)撥機(jī)制；采購(gòu)管理處負(fù)責(zé)公司采購(gòu)管理體系的規(guī)范運(yùn)行，審定采購(gòu)計(jì)劃及采購(gòu)方案，協(xié)調(diào)平衡大宗原燃材料的供應(yīng)；招標(biāo)中心負(fù)責(zé)招標(biāo)平臺(tái)的運(yùn)行及維護(hù)，建立健全招標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)則，組織和實(shí)施公司招標(biāo)業(yè)務(wù)。

針對(duì)技改、工程、服務(wù)類專業(yè)歸口采購(gòu)，業(yè)務(wù)管理由建管中心、技術(shù)中心負(fù)責(zé)，招標(biāo)由物流供應(yīng)部統(tǒng)一組織及監(jiān)管，同時(shí)建立對(duì)采購(gòu)前、中、后的統(tǒng)一監(jiān)管、追溯機(jī)制。

 

2.修訂完善制度。

科學(xué)配套的管理制度是采購(gòu)管控體制得以實(shí)施的重要支撐。修訂和完善了《物流供應(yīng)管理辦法》統(tǒng)領(lǐng)公司物流、采購(gòu)、招標(biāo)工作，同時(shí)為增強(qiáng)業(yè)務(wù)的可操作性，又制定了配套的、詳細(xì)的《物流業(yè)務(wù)實(shí)施細(xì)則》、《采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)施細(xì)則》、《招標(biāo)業(yè)務(wù)實(shí)施細(xì)則》，相對(duì)完善的制度及細(xì)則使業(yè)務(wù)人員迅速適應(yīng)并接受，在短時(shí)間內(nèi)改變了流程混亂、職責(zé)不清的被動(dòng)局面。

3.細(xì)化職責(zé)權(quán)限。

清晰的權(quán)責(zé)是采購(gòu)管控體制高效運(yùn)行的首要保障。按照上市公司管理內(nèi)控要求，科學(xué)劃分了物流供應(yīng)部與子公司、業(yè)務(wù)歸口部門的職責(zé)權(quán)限。

（二）全面改造傳統(tǒng)采購(gòu)業(yè)務(wù)，建立科學(xué)理性的采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制。

集中統(tǒng)一的管理體制建立，迅速改變了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“分散采購(gòu)”、“一竿子插到底”、“一單一操辦”的被動(dòng)局面。但如何創(chuàng)建一種長(zhǎng)久高效、科學(xué)合理的采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制，就成了擺在面前的首要難題。經(jīng)過(guò)廣泛調(diào)研和慎重研究，決定調(diào)整管控的重心，以規(guī)范化和流程化為出發(fā)點(diǎn)對(duì)采購(gòu)、招標(biāo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新梳理。按采購(gòu)管理與招標(biāo)管理分開(kāi)、業(yè)務(wù)實(shí)施與監(jiān)督分開(kāi)、計(jì)劃上報(bào)和審批分開(kāi)的原則設(shè)置了新的控制節(jié)點(diǎn)。以物流供應(yīng)部、子公司、招標(biāo)中心三個(gè)部門為采購(gòu)實(shí)施主體，采用三級(jí)審核、逐級(jí)審批的管理模式，根據(jù)部門劃分了管理重心和業(yè)務(wù)操作步驟。按權(quán)責(zé)設(shè)置了管控節(jié)點(diǎn)和業(yè)務(wù)操作功能，并將監(jiān)督管控貫穿于業(yè)務(wù)全過(guò)程。通過(guò)管理重心的調(diào)整，建立起了業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣、權(quán)力監(jiān)督制衡、管控重點(diǎn)和具體操作相結(jié)合的采購(gòu)招標(biāo)運(yùn)行機(jī)制。

 

（三）強(qiáng)力推進(jìn)電子化采購(gòu)，創(chuàng)建全品類、全流程的電子化采購(gòu)交易平臺(tái)。為集團(tuán)采購(gòu)管理提供有力抓手。

1.統(tǒng)一流程，搭建電子化采購(gòu)平臺(tái)。

集團(tuán)要求“全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程管控、全閉環(huán)管理、全方位監(jiān)督、全陽(yáng)光操作”為新采購(gòu)交易平臺(tái)的建設(shè)目標(biāo)，以 “管理規(guī)范化、決策科學(xué)化、效率最優(yōu)化、效益最大化”為原則，將采購(gòu)業(yè)務(wù)全流程嵌入采購(gòu)交易平臺(tái)實(shí)施。一采通專家針對(duì)企業(yè)采購(gòu)不同品類的需求計(jì)劃、成本構(gòu)成、供需關(guān)系、市場(chǎng)形態(tài)、物流特征、專業(yè)特點(diǎn)，逐一加以分析，指定對(duì)應(yīng)的流程和管控策略。

企業(yè)采購(gòu)的不同品類

 

形成了九類集采作業(yè)模式，包括：“戰(zhàn)略采購(gòu)、生產(chǎn)協(xié)議采購(gòu)、生產(chǎn)當(dāng)批采購(gòu)、非生產(chǎn)采購(gòu)、通用物資采購(gòu)、工程采購(gòu)、物流采購(gòu)、零星采購(gòu)、緊急采購(gòu)”。根據(jù)集采管控方式，形成“戰(zhàn)略合同、框架協(xié)議、批次合同”等三類集采管控模式。

 

同時(shí)將供應(yīng)商管理考評(píng)、采購(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、權(quán)限審批等關(guān)鍵點(diǎn)也嵌入采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了流程的強(qiáng)制性。采購(gòu)交易平臺(tái)系統(tǒng)還與ERP系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)了信息的高度集成和全面共享。

2.強(qiáng)化監(jiān)督，創(chuàng)建立體化評(píng)標(biāo)室。

為了給采購(gòu)交易平臺(tái)創(chuàng)建一個(gè)公開(kāi)透明的環(huán)境，集團(tuán)公司在總部設(shè)立了總評(píng)標(biāo)室,在各子公司設(shè)立了10個(gè)分評(píng)標(biāo)室,評(píng)標(biāo)室配備了評(píng)標(biāo)專用電腦、專用電話和傳真，安裝了先進(jìn)的音視頻監(jiān)控系統(tǒng)。評(píng)標(biāo)專家評(píng)委以及投標(biāo)人可同時(shí)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)及音視頻設(shè)備進(jìn)行互動(dòng)交流、提問(wèn)、澄清、答疑、溝通、討論，實(shí)現(xiàn)了同步遠(yuǎn)程評(píng)標(biāo)，打破了時(shí)間和空間的限制，節(jié)約了大量的財(cái)力和物力，既方便了投標(biāo)方，又提高了招標(biāo)工作的效率。集團(tuán)公司總評(píng)標(biāo)室可以同時(shí)監(jiān)控各子公司所有評(píng)標(biāo)室，并可實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程同步音視頻交流，所有的音視頻活動(dòng)和操作記錄全過(guò)程保存，追溯性很強(qiáng)。紀(jì)檢監(jiān)察人員可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、授標(biāo)全過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。

3.規(guī)范評(píng)標(biāo)，建立評(píng)標(biāo)專家?guī)臁?/p>

為確保評(píng)標(biāo)業(yè)務(wù)的公平性和獨(dú)立性，提高評(píng)標(biāo)的專業(yè)化程度，集團(tuán)專門成立了“評(píng)標(biāo)專家?guī)?rdquo;，根據(jù)物資采購(gòu)類別設(shè)置了6大類評(píng)標(biāo)專家，目前公司共有229多名評(píng)標(biāo)專家。

評(píng)標(biāo)專家由各子公司根據(jù)類別推薦，集團(tuán)物流供應(yīng)部組織考察審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進(jìn)入專家?guī)靺⒓釉u(píng)標(biāo)，并享有規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。招標(biāo)中心負(fù)責(zé)評(píng)標(biāo)專家的日常管理，隨機(jī)抽取評(píng)標(biāo)專家參加評(píng)標(biāo)，定期組織培訓(xùn)及考評(píng)工作。

4.動(dòng)態(tài)考核，實(shí)行供應(yīng)商統(tǒng)一管控。

采購(gòu)交易平臺(tái)的建立，為采購(gòu)業(yè)務(wù)創(chuàng)建了公開(kāi)透明的實(shí)施平臺(tái)，全國(guó)各地的供應(yīng)商紛紛提出準(zhǔn)入申請(qǐng)。供應(yīng)商的增加改變了以往貿(mào)易商居多的被動(dòng)局面，集團(tuán)公司適時(shí)提出了“積極開(kāi)發(fā)生產(chǎn)制造供方，適當(dāng)控制貿(mào)易流通供方，大力發(fā)展戰(zhàn)略合作供方”的管理原則。招標(biāo)中心對(duì)所有供應(yīng)商的準(zhǔn)入申請(qǐng)進(jìn)行審核，查看供應(yīng)商在招標(biāo)網(wǎng)平臺(tái)上提交的資質(zhì)檔案，對(duì)其資金實(shí)力、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，審核通過(guò)的供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)商庫(kù)，即可申請(qǐng)參加投標(biāo)業(yè)務(wù)。同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商檔案實(shí)行電子化管理，以定期組織供應(yīng)商考評(píng)的方式扶優(yōu)汰劣，從而加快了供應(yīng)商的流動(dòng)，吸納了一大批實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)高、服務(wù)好的供應(yīng)商資源。

（四）全面加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)管理，建立互通有無(wú)的資源共享機(jī)制。

采購(gòu)成本的管控不僅僅涵蓋采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方案、招標(biāo)管理，倉(cāng)儲(chǔ)管理也是控制采購(gòu)成本的重中之重。為了將倉(cāng)儲(chǔ)管理同集中統(tǒng)一化管理、采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制、采購(gòu)交易平臺(tái)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，主要做了如下幾項(xiàng)工作：

1. 建立了“倉(cāng)儲(chǔ)管理”專欄。

通過(guò)該專欄動(dòng)態(tài)反映股份公司及各子公司存貨情況，按月通報(bào)各子公司存貨變動(dòng)數(shù)據(jù)及存貨結(jié)構(gòu)比例，并可實(shí)時(shí)查詢某類物資在各子公司的存儲(chǔ)數(shù)量，便于子公司之間集中儲(chǔ)備和共享調(diào)用。

“倉(cāng)儲(chǔ)管理”

 

2.建立了定期清倉(cāng)查庫(kù)機(jī)制。

為準(zhǔn)確掌握倉(cāng)儲(chǔ)物資的存儲(chǔ)情況，物流供應(yīng)部定期組織各子公司對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物資進(jìn)行清倉(cāng)盤庫(kù)，對(duì)物資進(jìn)行綜合利用，對(duì)廢舊物資按流程拍賣變現(xiàn)。隨著清倉(cāng)盤庫(kù)工作的常態(tài)化，徹底摸清了家底，減少了重復(fù)采購(gòu)、重復(fù)儲(chǔ)備現(xiàn)象，減少了倉(cāng)儲(chǔ)物資的資金占用。

3.優(yōu)化物資結(jié)構(gòu)，確定庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)

為實(shí)現(xiàn)既滿足物資儲(chǔ)備與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求之間順暢銜接，又同時(shí)降低庫(kù)存資金占用的目的，按庫(kù)存類別將物資進(jìn)行了分類，根據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系確定某類物資的儲(chǔ)備量和儲(chǔ)備周期。對(duì)原煤、混合材等原燃材料根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)情況確定庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)儲(chǔ)備周期長(zhǎng)的備品備件類物資劃定庫(kù)存“警戒線”，對(duì)辦公用品、勞保、雜品及其他市場(chǎng)供應(yīng)充分的物資實(shí)行“零庫(kù)存”。

公司物資庫(kù)存分類表

 

五、信息化主要效益分析與評(píng)估

集團(tuán)集約化采購(gòu)管控體系及采購(gòu)交易平臺(tái)建立以來(lái)，徹底打破了以往采購(gòu)工作的被動(dòng)態(tài)勢(shì)，集中管控的效果逐漸顯現(xiàn)，采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制高效順暢運(yùn)行，采購(gòu)平臺(tái)在降低采購(gòu)價(jià)格，拓寬供應(yīng)商入圍渠道方面發(fā)揮了積極有效的作用，倉(cāng)儲(chǔ)共享機(jī)制的強(qiáng)力推廣進(jìn)一步優(yōu)化和改善了庫(kù)存結(jié)構(gòu)，大幅降低了資金占用。

一采通采購(gòu)交易網(wǎng)上線運(yùn)行以來(lái)，業(yè)務(wù)范圍逐漸增大，招標(biāo)增長(zhǎng)至2014年的88.99%。

在追求采購(gòu)過(guò)程陽(yáng)光透明的同時(shí)，不斷強(qiáng)化供應(yīng)商管理手段，積極尋找發(fā)展培育戰(zhàn)略供方，擴(kuò)大戰(zhàn)略框架采購(gòu)范圍；逐步減少貿(mào)易供方，采取準(zhǔn)入限制和日常考評(píng)相結(jié)合的方式，供應(yīng)商結(jié)構(gòu)日趨合理。

與此同時(shí)，在不斷提升大宗原燃材料進(jìn)廠質(zhì)量指標(biāo)的同時(shí)，采取尋根問(wèn)源、拓寬渠道、招標(biāo)議價(jià)等手段，大幅降低了采購(gòu)價(jià)格。

1.集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)突出，保供能力顯著增強(qiáng)。

按集中與分散相結(jié)合的原則，積極發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，利用一采通采購(gòu)交易網(wǎng)對(duì)原煤、包裝袋、助磨劑、外加劑、耐火材料等物資由物流供應(yīng)部集中組織招標(biāo)，取得了顯著的效果，為企業(yè)節(jié)約了大量的采購(gòu)成本。

2015年原煤由集團(tuán)組織集中采購(gòu)，累計(jì)節(jié)約采購(gòu)資金14494.61萬(wàn)元，原煤發(fā)熱量同比提高，標(biāo)準(zhǔn)煤耗降低2.6公斤/噸。鐵質(zhì)校正材料節(jié)約資金1038萬(wàn)元；氨水可節(jié)約資金389.85萬(wàn)元。

2、采購(gòu)平臺(tái)覆蓋業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，物流招標(biāo)效果顯著

一采通采購(gòu)交易網(wǎng)物資采購(gòu)招標(biāo)范圍逐年增加和擴(kuò)大，到2014年招標(biāo)范圍達(dá)到88.99%。

3、權(quán)責(zé)明確清晰，采購(gòu)效率大幅提高。

集約化采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制將集團(tuán)集采職能部門與子公司的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行了科學(xué)合理的劃分。各子公司負(fù)責(zé)上報(bào)采購(gòu)計(jì)劃，編制招標(biāo)文件，集團(tuán)供應(yīng)部審定采購(gòu)計(jì)劃，確定采購(gòu)招標(biāo)方案，招標(biāo)中心負(fù)責(zé)審定發(fā)布招標(biāo)公告，隨機(jī)抽取評(píng)標(biāo)專家，評(píng)標(biāo)方法采用專家綜合評(píng)估打分或價(jià)格決標(biāo)，紀(jì)檢監(jiān)察人員全程參與招標(biāo)評(píng)標(biāo)過(guò)程，采購(gòu)業(yè)務(wù)單位根據(jù)中標(biāo)結(jié)果簽訂采購(gòu)合同，并將采購(gòu)合同上傳至協(xié)同辦公平臺(tái)供相關(guān)部門監(jiān)督查閱。所有業(yè)務(wù)均在一采通采購(gòu)交易網(wǎng)上進(jìn)行，過(guò)程公開(kāi)透明，權(quán)責(zé)清晰明確，采購(gòu)效率較之前有了大幅提升。

4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分，企業(yè)形象不斷提升

隨著集團(tuán)采購(gòu)管控體系的逐步完善，加之供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)交易網(wǎng)的認(rèn)知及認(rèn)同，為雙方創(chuàng)造了互惠互利的采購(gòu)交易平臺(tái)。打破了以往供應(yīng)商與承運(yùn)商相對(duì)集中、甚至壟斷的局面，拓寬了入圍渠道，形成了公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，公開(kāi)透明的管控體系也為他們提供了公平交易的商機(jī)和相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)渠道。集團(tuán)采購(gòu)管控體系以高效、透明、規(guī)范的業(yè)務(wù)模式，向外界充分展示了中央企業(yè)及上市公司良好的企業(yè)形象。

5.采購(gòu)體系日趨完善，為同行業(yè)提供了參考價(jià)值。

采購(gòu)模式的構(gòu)建過(guò)程和運(yùn)行效果引發(fā)了建材行業(yè)同仁的高度關(guān)注。諸多建材企業(yè)紛紛前往集團(tuán)公司參觀考察，對(duì)集中管控的集約型采購(gòu)管控運(yùn)行機(jī)制，以及信息化與工業(yè)化融洽結(jié)合的一采通采購(gòu)交易網(wǎng)系統(tǒng)給予了高度評(píng)價(jià)。